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【长文转载】任天堂与Wii的成功论．完全版

tansung

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1^# 大中小发表于 2007-6-5 23:20 只看该作者

转自巴哈http://forum.gamer.com.tw/C.php?bsn=60001&snA=3527&locked=F&tnum=6&subbsn=0&Bpage=1&author=portland
原作 portland

之所以称之为完全版是因为自己再分析下去也没啥新意，乾脆直接统整各篇之后加以润饰直接贴上来，之前有看过的版友们就请见谅了．．．

笔者只要求严禁无断转载，所有本文相关参考文件及书籍之着作权皆为原作者所有。

Wii能够成功的原因，要考虑到的角度很多，我在此就照自己能够考虑到的部分说明一下好了：

壹．能够迎接Wii的市场已臻成熟：

个人认为Wii的成功因素之一，与全球整体的电玩市场的发展有关联；从近年来的电玩市场的需求以及走势来说，适合Wii一类的主机的市场已臻成熟，所以任天堂才能创下惊人的销售成绩。

上个世代的电视游乐器主机大战，任天堂吞下了败仗。虽然标榜着《多人同乐，画面精美》的号招所推出的主机ＧａｍｅＣｕｂｅ的确是推出了不少脍炙人口的佳作，但是相较于其他主机厂商的市佔率而言，任天堂的销售量逊色不少是个不争的事实。在当时甫上任的新社长岩田聪先生，针对了当时自家产品的挫败与整个电玩市场的环境走向，提出一个颇具前瞻性、名为『Ｇａｍｅｒ　Ｄｒｉｆｔ』的看法。

岩田社长认为针对现在越来越多的游戏与电玩着重于声光效果与複杂的游戏进行方式
，导致越来越多的新玩家感到对新游戏难以上手而却步不前；然而旧玩家在越来越着迷于複杂的游戏时，产生了与其他一般人的隔阂。这样的状况，造成了电玩玩家与一般消费者的隔离与边缘化，曾经一度是大家都能同乐的电玩娱乐活动，也渐渐走成只有老练的玩家才能享受的娱乐活动。加上持续着重于声光效果与複杂的游戏进行方式的游戏开发趋势，导致游戏开发成本越趋增加，让游戏厂商备感生存压力。

岩田社长深觉这样下去对电玩产业不是个健康的发展趋势。

这样的状况造成了电玩市场缩小与长期下来玩家流失的状况，岩田社长于是为了这个状况取了『Ｇａｍｅｒ　Ｄｒｉｆｔ』的名称表示玩家流失的情形。岩田社长于是提出了一个名为《革命》的企划桉作为因应对策。

根据岩田社长在２００６年间与各大媒体做的访谈内容，我们可以归纳出《革命》企划的几项主要宗旨：

１．）有别于现存的主流电玩主机的游戏进行风格，开创出以全新的诉求为主的主机吸引消费者；

２．）以『容易上手』的游戏操作方式，来实践『老少咸宜』的商品诉求。

３．）藉由新的玩法来做到留住旧玩家、吸引新玩家、提供游戏製作商新的游戏开发空间等等多重目的。

以上几点算是岩田社长的《革命》企划的重点诉求。而这个企划桉正给了任天堂在上个世代的主机大战的败北之势打了一剂强心针！

１９９８年１０月份出版的Strategic Management Journal中有一篇由Stanley F. Slater与John C. Narver所写、非常值得商业人士阅读的文章名为：【Customer-Led and Market-Oriented: Let's Not Confuse the Two】；从该篇文章提出的论点与见解可以解释为何从市场需求的角度来说，Wii的诞生算是时机正好。

对商品开发步骤稍有研究的读者诸君应该不会太陌生，设计商品第一个步骤是要寻找／开发消费者对某一件事／物的需求。

上述的研究文章中提及的Customer-Led与Market-Oriented两词是辨别不同的消费者需求类型而设定的名称。

作者把Customer-Led类型的商品解释为产品製造商以现有的消费者需求加以扩大及延伸作出新的产品；在这样的情形下，製造商因为是针对"现有"消费者需求来作商品，就这点而言产品製造商算是被动的。

另外一个名词Market-Oriented的商品则是恰恰相反。Market-Oriented的商品是製造商针对整个市场需求及在长远未来的消费者动向加以考量之后，开探出新的一个尚未存在于市场裡的消费者需求而做出来一个以其需求为诉求的商品。

Customer-Led类型的商品普遍有下列几项特徵：

１）成本回收快但是高销售量只有短期效应；
２）对市场本身不会有太大的冲击。（例如造成消费者版图的变化、相关产业的诉求走向变化等等）

而能够成功地抓住新需求的Market-Oriented类型商品普遍具有下列几项特徵：

１）成本回收稳定而且具有非短期性的高销售量；
２）对市场有决定性话题性的冲击。

今天任天堂就是在走后者的路线。

平心而论，类似蓝光光碟或是强力计算绘图工具的诞生对于电玩业界最直接的意义就是追求更高品质的画面跟声光享受。然而＂追求更高品质的画面跟声光享受＂这事是一直以来就存在的市场需求；所以针对提供高级的声光享受而开发的主机算是根据被动性的市场需求而製成的产品。

所以若是拿上述的研究报告来揣摩任天堂公司的想法的话，我们可以得出以下结论：

以Customer-Led类需求的开发出的主机为主打，在电玩市场上的延续发展潜力不高。虽然对主机商来说有持续性的游戏商製品支持所以没有关係，但是日渐减少的游戏销量跟持续使用同一需求加以延伸，加上持续性暴涨的游戏製作成本，长期看来对电玩市场的成长来说是很不健康的。

所以岩田社长的策略开始把任天堂领向开发Market-Oriented的方向走，因为只有如此对整个游戏市场、整个任天堂公司的未来来说才有持续发展与扩张的可能性。

过去几年中，许许多多的知名游戏製作人与工作室纷纷抱怨成本的提高的问题，甚至有工作室因为游戏销售量不敷成本而关闭的桉例；任天堂的这个企划桉无疑地是为游戏公司提供了一个新的思考方向与喘息的机会。加上任天堂推出『体感』这个直到目前为止在市场裡都还未被努力开发却潜力十足的Market-Oriented类需求而备受欢迎，处处可作为证明适合Wii一类的主机的市场已臻成熟的证据。

贰．Wii提供了多样化的消费者体验及丰富多变的乐趣：

在看完市场走向的角度之后，我们可以来看看Wii这个商品本身的独特魅力在哪裡。

一个想要大卖的商品所需的基本条件，除了合理又具竞争性的价格外，剩下的不外是该产品是否能投消费者所好，提供多样化又实用的功能。然而如何以迎合消费者味口的方式呈现这些功能给消费者们，考验的是该公司对消费者与该商品的互动行为模式
、产品设计、各项附加功能的价值等等事物的了解。

产品设计界中久享盛名的书：The Design of Everyday Things的作者，Don Norman在该书中一再地重申一个观念：

【一个产品的操作介面，若是无法简单明瞭地让使用者操作各项功能，再多的附加功能与花样对消费者来说，都会因为操作困难而无福消受，令产品的实际价值大打折扣
。】

过于複杂的操作介面与过多的附加功能的困扰我想大家多少都体验过。按钮配置纷乱无章的电话答录机，附加功能多到要花上数小时才能全盘搞懂的录放影机都是会令使用者心烦的例子，这些让使用者头疼的问题都会令使用者对产品产生嫌恶感。

So, what is the solution to this　problem?

很多人会说把简化操作介面不就结了？听起来的确是个好方法，毕竟简化后的操作介面的确会省去一堆恼人的麻烦。若是解决了複杂的操作介面的问题后，消费者理当就会蜂拥而上地抢购该商品。然而，事实真的是如此吗？

就连提出反对複杂无章的操作介面言论的Don Norman都在他自己写的下面这篇文章【Simplicity Is Highly Overrated】裡说：

【But when it comes time to purchase, people tend to go for the more powerful products, and they judge the power by the apparent complexity of the controls.】

【但当消费者们在购买产品时，他们习惯选择功能强大的产品；而消费者常用複杂的操作介面来作为评断产品功能与价值的多样化及高低的指标。】

现实是残酷的。在没有办法掌握一个新商品的详细情报下，多数消费者会趋向用功能数大便是美的指标来评断商品等级。

但是，简单明瞭的操作介面似乎又有它能吸引消费者的魅力及重要性在，那我们该如何解释具有简单明瞭的操作介面的产品的大卖原因呢？

多年前开始便鑽研如何提供优质的消费者体验的GoodExperience.com的创始人，Mark Hurst在他一系列探讨Customer Experience的文章裡，为我们提供了一个非常适切的解释：

【Just Simplicity will not sell the product. But if a product can open a whole new dimension of great and complicated customer experience through the simplicity of its control interface design, it will sell itself through the roof.】

【只有具备简单这个要素的商品是不会大卖的。但若是一个商品能够经由简单明瞭的操作介面，提供另一种全新层次、多样化的消费者体验，该商品会卖得强强滚。】

若是拿这个解释来套用在任社的Wii与NDS的例子上，我想许多人就会了解到这次的革命企划成功因素的另一面与这两个产品的深度考量及意义了。

许多人都会觉得Wii与NDS的遥控器造型控制器与笔型控制器只是个噱头；许多的任迷们虽然知道也感觉得到这些操作介面拥有一种共通的魅力，却无法完整地用口语形容出该魅力到底是什麽。其实，该魅力可以用一句话简单地形容：

【你我都熟悉的操作方式】

在The Design of Everyday Things这本书裡，Don Norman提到了使用者对已熟悉的操作介面的互动行为模式的依赖性与该依赖性对一个产品的设计的重要。这两个观念可能对一些版众有些过于複杂，就容我稍作解释一下。

我们每个人的行为模式与规律，是藉着我们与每天接触的物品之间的互动来塑造的。举例来说，同样是启动汽车的引擎与调整汽车座椅这两件事，也会因为我们每个人所拥有的车的厂牌与类型的不同，我们的动作也因为按钮位置不同等等原因而有所改变
。若是换新车时，驾驶将要重新适应新的按钮位置及新的互动模式。当然，对于车子这种我们非常需要的产品，是没有人会去注意到重新适应驾驶新车的不便与麻烦的。

但是若是把重新学习一件事的不便与麻烦拿来放在非民生必需品的电玩上呢？

以前许多玩家想分享电玩给周遭的亲朋好友时，一定会遇到因为操作複杂而兴趣缺缺的人。很少人了解到那层操作複杂的障碍，对吸引新玩家有如何大的阻碍力。如何创造出一个具备大家容易上手的操作介面一直是任社多年追求的目标，原因就是要突破那层障碍。（至于为什麽要开发新玩家，我之前的文章已写得很清楚了）从最早红白机的D-Pad与十字钮到ＧＣ那符合人体工学的手把，任社一直想创造新的易上手的操作介面。但是，以岩田聪为主导的设计团队看到了整个创造新的易上手的操作介面一事的盲点：

【新的操作介面意味着适应新手把的学习阶段】

适应新手把的学习阶段势必产生新玩家的适应不良与使用障碍。所以岩田从另一个角度切入这个问题：

【利用现存的操纵方式，动用一些巧思之后来与游戏主机结合】

根据这个想法延伸出来的成果，便是现在横扫电玩市场的任社双雄：Wii与NDS。要解释NDS的笔触控制与Wii的遥控器的操控原理，根本不须多少个字。随随便便「拿起笔去点去画」「拿起遥控器挥舞着来玩」等简单的解释就可以了。因为笔触式操作与遥控器都是我们非常熟悉的介面，若是新玩家能不花费力气就轻鬆上手，自然而然地就增加了他们享受游戏乐趣的机会。所以，依据Don Norman与Mark Hurst的看法，任社成功地达成Simplicity的产品要素。

然而，诚如Mark Hurst所说，只有简单这个要素是不能卖商品的。所以何不就让我们来看看任社如何藉由简单的操作介面来创造出另一种全新层次、多样化的消费者体验
？

【Highlight Your Customers，Not Your Product！！】
【突显消费者的需求及体验来当卖点，而不是产品！！】

任社所创造出的全新层次、多样化的消费者体验，我想用两大部分来作分析会比较清楚。个人把这两部分分为多样化的游戏附加乐趣与游戏本身带有的乐趣两种类型：

１）多样化的游戏附加乐趣：

在我之前写过的【电玩与饮食的关联】一文中，曾提到过电玩能够带给玩家的价值跟饮食一事能够带给食客的乐趣一样，并非只着重在游戏与食物本身。玩家们在游戏外之间的互动及气氛也是非常重要的。这个原因其实从非任社的游戏上也可以看出端倪。ＨＡＬＯ在美国的大学生中为什麽会这麽热门，原因之一是在大家捉对厮杀的过程中，互相用言语亏对方的过程也是非常有趣。任社为什麽一直坚持要多人同乐
？因为玩家们在游戏外的互动产生出的乐趣比起游戏裡的乐趣，绝对有过之而无不及的程度。

２）游戏本身带有的乐趣：

基于本文是试着探讨任社这次革命企划桉的Customer Experience的价值，我想把着眼点放在整体的游戏主机体验会比较贴切。

工作哲学相关畅销书Happy Hour Is 9 To 5的作者Alexander Kjerulf与科技杂志Seed Magazine在分析Wii给玩家的体验时提出了几点看法：

ａ）主机带给玩家的体验比起主机功能如何强大来的重要；

ｂ）Wii突显消费者的需求及体验来当卖点，而不是产品本身功能；

ｃ）一个公司要有能看到消费者表面需求所代表的真正价值的能力；

ｄ）玩家对Wii这种互动率高的主机的反应与体验会比其他主机来的好。

任社为什麽要用体验一事来当作企划桉的轴心？因为该公司了解到只有给玩家全新的体验才能抓住他们的心。主机功能的竞争充其量只是在为一个已存在的需求作强化，并没有办法给予玩家们与市场新类型的体验与刺激。Wii的所有媒体宣传，皆着重在描绘玩家愉快的玩乐体验而非像ＰＳ３着重于主机功能的描写。这是任社在了解到只有回朔到玩游戏的乐趣一事上才能符合开发新玩家一事的需要。至于消费者对游戏所要求的拟真感与体验，有别于其他厂商利用声光效果做表达，任社选择了用更直截了当的体感来呈现给玩家。

Seed Magazine在阐述玩家对Wii这种互动率高的主机的反应与体验时，引用了心理学者William James的研究报告，指出了像Wii这种互动率高的主机，因为牵引了我们玩家的情绪及身体运动，会让我们比起在玩其他主机时，更投入于游戏中而达到更好的游戏体验。

所以总括整体来说，任社也完美地创造出另一种全新层次、多样化的消费者体验。所以就Customer Experience的角度来看，任社再次作出完美的表现。看完这篇文章，应该可以了解到任社的产品设计决不只是在搞噱头，而是经过多年尝试与努力的心血结晶，并且极具深度的企划桉。

参．任社的行销企划之成功

再我继续讨论之前，我想请各位看以下几个影片　我的讨论主题将会跟这几个影片形影不离。

1.)岩田社长接受日本CNBC访问（一）（二）

2.)E3 2006 Nintendo Press Conference

若是您已经对这些影片很熟了，那麽我就可以继续我的讨论。一样的影片，许多人都觉得是一般的商品展示影片跟解说；小弟看到的则是两个任社高层引吭高唱着一项理念。从岩田社长跟Reggie的话中不难听出隐藏在Wii跟体感构想后面更大的企图心：
　
"从大家一起来玩游戏一事开始，革新电玩游戏的旧形象，增加电玩游戏机在大
众生活中的存在感跟重要性！"

一定有人说老任太好高骛远，但是我到不这麽认为

就像我常向现在任职的学校中的国际学生讲的一句话：

"大胆地作梦没有错，只要你肯脚踏实地的实现它！"

于是我开始仔细看老任的每一个动作；然而到了现在，我也不得不对老任鞠个躬说声
："老任，您真牛！"

从"大家一起来玩游戏"为中心点做出发　老任一直在尝试运用多人游戏模式拉拢新玩家，然而岩田注意到自ＧＣ以来的游戏人口萎缩（Gamer Drift）的问题，而开始寻找解决办法，于是体感构想便问世了。

到此，许多人会说我是在废话，但前言跟我下面的重点有很直接的关係。

任社那行之有年的牛脾气一直是业界跟玩家讨论界有名的，这次当然也不例外；但是当岩田氏跟Reggie这类的人来管事的时候，老任的牛脾气跟异质路线似乎转型成为大众可以接受的新风潮了。　

因为岩田氏对"从大家一起来玩游戏一事开始，革新电玩游戏的旧形象，增加电玩游戏机在大众生活中的存在感跟重要性"一事的热忱很高，他的热忱似乎传染到Wii的各个部门去了。

大从商品实体化、游戏製作，到小地方像是美国首卖时有别于ＰＳ３的秩序零乱特地安排人员要求消费者要遵守秩序，老任对自己下的理想所付出的努力早已让我心服。

然而，我个人认为最具杀伤力的不是上述老任的细心跟努力，而是老任完美地执行了玩行销的我们最难搞定的项目之一：

"商品构想的一体成型"　

上过行销学的板友们应该有看过一些好的商品构想却因为失败的行销手法跟传达手段而白白被埋葬了，要如何失败的手法实在多到数不清，容我不费时间举例。

老任的概念从一开始的Ｅ３到现在的"Wii Would Like To Play"都明显到四处可见它的踪迹：

从迷样魔头的交响乐演奏，Reggie那精采生动的演讲，岩田氏向主播小姐展示Wii Remote，自家招牌游戏的设计，电视广告展现出的一家和乐融融，那句足可拿奖的经典台词：Wii would like to play到现在的岩田社长在对日本外国特派员协会的演讲
，老任的理想是原汁原味，一滴不漏的呈现给了世界。

系统性商学理论分析企业成功与否的裡面有个非常受到欢迎的学说叫Balanced
Scorecard (introduced by David Norton & Robert Kaplan in 1992)

这个系统将一个企业的表现分成四个角度去评分：
1.) Translating the vision into operational goals
(将企业理念实体化并转换成行动目标)
2.) Communicate the vision and link it to individual performance
(能否将理念传达给职员并与实际职员个人表现连结起来)
3.) Business planning
(商业企划　i.e.锁定消费者群　行销策略　发售时间及数量预定等等的优劣)
4.) Feedback and learning and adjusting the strategy accordingly
(从市场反应来做适当的策略性调整跟改正)

照Balanced Scorecard来评分，老任算是做得尽善尽美。老任花了多年时间才能在各方面完整地将体感构想付诸实现。这样如此完美地、一体成型地执行了《革命》企划
，也难怪老任的Wii会卖得强强滚！！