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巨人网络总裁刘伟:巨人如何聚人

 刘伟

  史玉柱和他的巨人系公司,让人印象深刻的不仅仅是他们绝地重生的奇迹、对大众市场的敏锐发掘,还有史玉柱身后的传奇团队。关于巨人团队的各种传言在中国商业世界中流转,却极少有人能一窥这一团队的真实面目。1992年开始跟随史玉柱的刘伟,曾被媒体描述成史玉柱团队的“四个火枪手”之一,如今已是纽交所上市公司巨人网络的总裁。她向《经济观察报》描述这一团队的真实面目,以及他们如何在“不散”的同时保持开放性和扩张性

  巨人网络的团队如何形成

  巨人网络的高管团队由三拨人组成。第一拨人是“老巨人”。所谓的老巨人是指在1997年以前,也就是在珠海巨人垮下之前进入巨人的,比如我。我们的副总裁里也有几个老巨人,比如负责人力资源和媒体的汤敏,我是1992年来到公司的,她也是;负责营销的陆永华,他是1993年来公司的;负责行政、政府关系和打击私服事务的费拥军,也是1994年进入公司的;1993年进入巨人的还有COO张旅。我们都是很久的同事。

  还有一部分人,是在巨人网络创业的时候,也就是在“征途”时期加入的,他们也算是这个公司的元老,但被称做“新巨人”。这些人是在2004年年底到2005年年初加入公司的,比如宋仕良,他是在巨人网络创立时就来了,职务是CTO;主管研发的副总裁袁晖,他和仕良之前就是老朋友;加上巨人事业部总经理丁国强,还有征途事业部总经理纪学峰,这四个人都是高管团队的成员,是新巨人。

  第三部分是“空降”过来的,最典型的代表是CFO何震宇。他是巨人上市前“空降”过来的一个台湾同胞。另外如万王之王事业部总经理张志宏,是去年“空降”过来的。

  “新巨人”和“空降”经理人都可以算是专业人才。

  “新巨人”和“老巨人”之间如何融合

  大家之间融合得还是比较好的。一方面,史玉柱在这里面起到了很多团队融合的作用。另外一个原因是,史总带的团队,文化都很接近。不管是“新巨人”还是“老巨人”,团队、文化受到创始人自身影响都很大。比如巨人网络刚成立的时候,五句讲公司文化的话,跟老巨人,也就是上海健特是一模一样的,比如比较务实,比如看业绩、看结果。在这种文化影响下,大家的做事方式是比较接近的。

  当然,这些“新巨人”,以前也都在其他公司做过,有的在盛大待过,也有的是从通讯公司出来的。我相信他们以前的公司也有一些做事方式跟我们不同,但是到了这个公司之后,他们就开始按照这个公司的方式去做事。

  强势的文化是否不利于职业经理人融入

  我们公司的文化虽然强势,但是简单,不复杂。一个复杂的公司文化会让外来者很难进入。巨人网络的文化,比如说对事不对人,因为简单,所以不会造成新来者和旧有文化很大的冲突。

  另外,我觉得我是一个包容性很强的人。我的角色,就是必须能够把各方面的人融合起来,共同做事情。我会刻意去做一些工作,营造一种氛围,让大家融合起来。

  我在一些时候其实是在扮演“黏合剂”的角色。因为我很清楚我们需要什么样的人,而这样的人在我们之前的团队中是没有的。我必须从外面找,而找来的人,你要让他在这个团队中觉得舒服。

  这其实是件很微妙的事,要让他知道公司文化的核心和根本是什么,知道这些东西是改变不了的,同时又让他有一定的舒适度,文化和他之间的关系不能太生硬,如果太生硬就会有冲突,他会觉得不自在、难受。这两点都需要把握好。

  新来者该如何融入团队,巨人没有一个很明确的形式。新同事一来就要马上工作,然后通过工作上的耳濡目染来做改变。

  巨人网络这个公司很特殊,“老巨人”们都是后来才加入的,先进入公司的是这些专业人才。

  技术人才是这家公司真正的创业者。这家公司开始只是做产品,其他方面都很弱,包括管理,几乎都没有。做着做着,公司发现需要一个同媒体打交道的人,就把汤敏调过来。然后觉得需要一个市场营销高手,就再从“老巨人”里找,找来了陆永华。再后来,我也过来了。其实我过来的时候已经比较晚,我是在公司上市前一两个月才过来的。但是在“老巨人”们加入之前,我们这个团队就营造了很多机会,让大家见面、交流。这些交流不是工作层面的,比如公司聚会,或者同事结婚,这种场合,我们都会参加,然后互相认识。

  “老巨人”们逐渐进来以后,因为比较敏感,我们没有跟那些技术人才面对面交流过这个问题,但是我相信我们刚进来时,他们或多或少会有些想法,那种感觉就是没过几天就过来一个领导。但是大家之间还是能够融合,因为文化上差异不大,而且他们也会意识到,如果公司真的需要继续向前发展,还是要大家共同努力,光有技术和产品,还是不够。比如像费拥军,他在脑白金那边负责政府关系和打假,一开始我们并没有想到要把他调到巨人网络。是什么契机让他来到巨人网络?就是因为私服出来了(指网络游戏的私服,是相对于官方的服务器而言的)。我们这边没有任何人有任何经验来处理这件事情。于是我们非常果断,马上决定把费总调过来。费总过来之后,很快就把私服抑制住了。所以大家还是从业绩角度来认可一个人。巨人网络的同事都知道,没有这个人这个问题就搞不定。费总原来在脑白金那边,天天打假,太有经验了。过来之后,他觉得这个问题太容易了,比脑白金打假容易多了。所以私服问题,我们这边做的是最好的。我们用这种方式让公司和公司的团队不断完善。

  “老巨人”和巨人网络之间的关系

  组织架构上没有关系,是独立的两家公司。其实巨人这个大概念下有很多独立的公司。以保健品和网游为例,至少有四个独立的主体公司,网游有一个开发公司、一个运营公司;脑白金也有一个生产公司、一个销售公司。彼此之间的人的流通就是工作调动。VP和之上级别的人员调动,都是史总来考虑。

  这两个产业之间是完全独立的。比如我在脑白金的时候,巨人网络我是完全不介入的,而我调过来之后,脑白金就完全交给一个新总裁。

  巨人早期的核心团队,比如外界盛传的“四个火枪手”,都是保健品时期的团队。“四个火枪手”包括了陈国(后来意外逝世)、费拥军、现在仍然在保健品公司的VP程晨,还有我。

  还有一个说法外界叫 “七人核心团队”,我们叫“办公会”。

  这都是还没有巨人网络时的说法。现在两个产业已经形成了各自独立的核心团队。巨人网络高管团队中“老巨人”占了一半,技术核心都是新来的,有许多新鲜血液进来。脑白金那边,既然调到巨人网络一部分人,就调一些做得好的分公司经理到总部。现在那边的总裁和两个副总裁,都是从分公司经理调上来的。我们叫“封疆大吏”,他们各自在分公司做得都非常好。因为在脑白金,最主要的工作还是营销,所以这样的工作由他们来做非常合适,他们有实战经验,比我们以前的团队做得还要好。我是这样评价的。

  史玉柱在两个团队中的角色

  史玉柱应该说百分之九十九的精力都在巨人网络。脑白金和黄金搭档那边,包括现在黄金酒,他其实已经不管具体业务,只是一个投资人的角色。那边的团队只是在做最终决策的时候,听听他的意见,然后根据他的商业经验和他的市场感觉来做判断。史总在这方面很自信,做保健品,有时候他就说,这个事情就这么干了,我这么多年的市场经验告诉我。

  在团队凝聚上,史玉柱更多是一个“图腾”一样的角色。他做精神领袖的角色多一些。特别是在保健品那边。团队上肯定会有一些矛盾,也包括融合难度,但他尽可能不管。

  如何杜绝围绕着公司元老形成小团队

  我觉得还是要依靠文化。公司文化是对事不对人,而且非常务实,这让搞小团队没有任何作用。以前在脑白金那边,经常发生一个人升升降降好多次,从VP降到经理,又从经理降到普通员工,再从普通员工提升到副总经理。最后大家对公司文化都很了解,也都明白搞小团队没有用,事情做不好就什么也不是。

  当然做保健品时,会存在一些“诸侯”。“诸侯”之间也会有关系好坏之分。但是这些都是小矛盾,不会影响大局。有时候可能分公司之间的矛盾也很深,但最终还是业绩说话。

  巨人网络的“诸侯”力量就很弱。巨人网络是产品为王。唯一的可能是产品事业部之间有矛盾,但是研发高管之间的关系又都很好,很多人在来公司之前就是很好的朋友。有一些事业部做得好些,有些事业部做得差些,但这都没有影响到他们之间的关系。

  即使遭受很大挫折,史玉柱为何能让巨人团队一直不散

  我觉得有三个方面原因很值得一说。第一是史总本人的包容性。比如巨人东山再起时,他叫回来了很多人,包括很多“老巨人”。这些人之前的表现并不是都那么好。也有人甚至在走的时候都没有打招呼。各种情况都有。但是史总看的还是大方向:第一,人品有没有问题;第二,他是不是可用之才。如果这两方面都符合,即使有些小毛病、小问题,史总也会不计前嫌,毕竟人无完人。史总经常跟我们说,只要这个人能用,品质还可以,就大胆用。这是他用人的原则。

  第二,史总个人能力很强。他基本上能让大家觉得,跟着他能够有发展。哪怕是在公司不行的时候,他也有很强的势能,让人觉得,跟着他做,比自己单独做要好。如果大家都认为,跟着你还不如我自己搞几条枪,自己做,那这个团队就不行了。

  第三,诚信。他对自己的团队,说到做到。我答应给你的股份和期权,不管后来发生了什么变故,只要有承诺,一定做到。

  这三点也会延续到巨人网络身上,所以新公司的团队也会很稳定。

  网络游戏这个行业流动性很大。但从创业到现在,我们的高管还没有走掉的。

  如何避免一个稳定的团队和组织产生惰性

  要有严格的业绩考核,还要奖优罚劣。

  其实在巨人网络上市之后就产生了一些这样的情况。因为是上市公司了,好像大锅饭,而且很多人也有期权了,似乎偷点懒也没什么。

  这时候就要根据业绩奖优罚劣,这方面要心狠。史玉柱经常在我心软的时候在我身后叫:不能心软,一定不能心软,要说到做到,要下得去手。

  他在这方面还是很“酷”的。在脑白金那边,业绩考核,有些分公司经理几年做下来,竟然是负数,倒欠公司钱,史总能做出来,只要你没做到,对不起,倒欠公司。还有连环担保,你做的不好,那不好意思,你的担保人,你担保人的担保人,都倒欠公司钱。我们形成了一套完善的考核体系,比如考核销售额、投入产出比,还有每亿元社会商品零售总额产出等。这样大家不努力不行,不努力拿不到钱,还倒欠公司钱,甚至会被公司淘汰。

  现在,巨人网络也一样。我们把核算单位拆小,拆成事业部,一个产品一个事业部,所有的市场投入、研发投入都摊进去,最后算你赚钱还是赔钱。如果做得好,重奖;做不好,重罚。用这种方法来杜绝惰性。

  文化是怎样形成的

  老巨人初期的文化,理想主义色彩很浓郁。现在很多人说,巨人和史玉柱好像很少谈愿景、很少谈长远目标了。以前的老巨人,我们愿景谈得太多,长远目标也谈得太多,如我们要做中国的IBM,要做中国的蓝色巨人。后来摔了大跟头之后,开始总结原来的公司文化有哪些问题,开始慢慢变得扎实,越来越扎实。现在我们很少谈十年二十年后公司会怎么样,但我们会谈明年。眼前、今年、明年,最多也就谈三年。

  元老之间发生分歧如何解决

  首先还是选人。能够走到今天和现在这个岗位上的人,至少他的道德品质不能太差,比如不能太自私,摆不清楚公司利益和个人利益。

  公司观察人会从很多小事出发。因为在很多情况下,公司利益和个人利益会有冲突,在这种情况下,你怎么处理?

  史玉柱就是一个很注意观察的人,他也会做一些调查。他对我也做调查。我是1992年到1995年在老巨人,然后从1995年到2000年是离开公司时期,2001年我回来。回来以后,一开始我是负责媒体的VP,后来负责核心业务:营销,管理所有营销团队。史总就会跟分公司经理聊天:你们觉得刘总怎么样啊;她管你们这块之后你们觉得有什么变化;她对你们好不好啊;或者,她到你们这里之后,住在什么酒店啊?

  当然,有私心很正常,不能说所有有私心的人公司都不能用。但是在本质上你要是好的,公司利益肯定要摆在前面。

  在这种基础上,大家求大同,存小异。我们高管之间不是没有矛盾,大家性格不同,做事方式也不一样。但是大的方向和目标要一致。这样彼此就不会有太大分歧。

  如果真有大分歧产生,那就到史总那儿,让他做一个评判。他就像家长一样,两边安抚,最后达成一致。

  但是这个队伍里不会有特别大的分歧出现,否则这个人和我们根本就不是一路人。

  如何平衡两个团队的利益

  两边各有自己的机制。保健品那边也有自己的激励机制,巨人网络也有自己的激励机制。短期来说,会有不平衡。可能这拨人在利益上得到的多些。为什么你可以去做新的事情,我还要留在保健品这边?但是长期来看,这种不平衡会互相抵消。比如,早期脑白金创业时,总部和分公司就有不平衡。分公司拿得多,做销售的,奖金都是上百万,但是总部不可能。但时间长了,慢慢就会趋于平衡。

  具体来说,我们在分配利益或者有利益机会的时候,大家是合在一起考虑的。说得具体点,并不是因为你调到网游,你就有利益机会 (指股权激励),没有调到网游,在原来团队,就没有利益机会。这个我们是公平处理,机会均等。

  但还是会有不公平感,会有人难受,比如刚刚低于这个标准的人。跟你差距很大的人,不会有不公平感。毕竟不可能大家都参与,还是会有规则,那些刚刚要碰到线的人,就会有不舒服的感觉。这就需要慢慢去做些工作,慢慢去调整他们的心态,或者将来给他们提供一些其他机会。

  就是这样,短期内会产生矛盾,但长远来看,能让这种不公平感缩小。

  如何将短期内的不平衡感危害性降到最低

  这要靠创始人权威、文化以及功劳原则,有功劳就奖励。

  另外,要把游戏规则定在前面。不能在事情发生了之后再定游戏规则,那大家会觉得不公平。游戏规则设在前面,大家都对规则提意见,少数服从多数,最终形成规则,然后,就按这个规则办事,即使有点不平衡感,那也没有办法,因为规则都是说在前面的。

  如何对付官僚主义

  不管是史总还是我,对上面的人会要求更多,要求更严。比如说打假,我把负责打假的主管叫过来,问一些非常细节的问题,如果这些问题答不上来,搁在史总那儿,就是一顿臭骂。

  比如史总是一个很有商业经验和慧眼的人,他能判断出一个工作中,什么是核心的东西。然后你能不能抓住这个核心,你有没有亲自去参与。对越高层的人要求越高,这可以很大程度上避免官僚主义。

  什么能让一个公司的核心团队分崩离析

  同患难容易,同富贵难。因为一旦富贵,就涉及到利益的分配问题。所以,股权、期权这些激励,也是有危险的。首先是不平等造成的危险。比如给你50,给他100,本来是好事,大家都是获得者。但是如果你知道自己只有50,而他有100,心态就全变了。或者本来是公平的,但是有人认为不公平。

  同富贵会产生利益上的纠葛,而且这个利益不是小利益,是大利益。有些人在小利益面前能做到处之泰然,但是在大利益面前能做到处之泰然的人太少。这不符合人性。这种时候,不公平感会造成团队的不团结。

  另外,都富裕起来,会造成斗志问题。大家没斗志了。你歇着可其他人还在干啊。其他人就觉得不公平了。

  所以我觉得,面临大的利益的时候,恰恰有可能是这个团队分崩离析的时候。如果在大的利益面前,真的还能够又团结,又有斗志,那这个团队厉害。

  选拔人才的不变标准

  不变的标准也有,但是比较粗略。比如全公司人都知道,要德才兼备,以德为先。但是什么样的德是好的,是必须的?这个好难。

  我觉得史总在团队、在用人上教会了我们两点:第一是用人看人的品性;第二,要用人所长。人无完人。你不能对下面的人要求太苛刻,还是要看他的长处。但你要考虑你能不能容忍他的短处,或者这个团队能不能消弥他的短处。

  如何让整个团队思考,而不是领导者一个人在思考

  巨人形成的文化,其中一个特点是,不允许下级对上级拍马屁。史总对这个非常敏感。比如开会,有人说史总你是策划大师啊,市场营销天才啊。马上,罚款。即使你的赞扬有道理,但是赞扬不能针对上级发出。

  另外,鼓励团队内部创新。不管在保健品还是在网游,我们都非常鼓励团队内的创新,希望大家都来思考,都有点子,而不是说公司只有史玉柱一个大脑,其他人都是执行者。发现有好点子的话,我们会去宣扬它。

  以前在保健品那边,有一段时间营销上大家非常依赖史总,后来慢慢的,他开始往后撤,他不出方案了。然后他让你们自己做,自己承担后果。后果不好,拿不到奖金,罚款,降职。一开始大家都不适应。这事儿老板不定那该怎么办?包括策划方案,包括广告,广告最早都是史总带着我们一个字一个字改出来的。那该管得多细啊。但是后来他开始往后撤。一开始我们不用脑子习惯了,一用脑子就不习惯。但是不用又不行,因为他不管了,而且大家发现是真的不管了。再后来你发现,得,他玩游戏去了,根本指望不上。

  我们就开始从基层发现一些好的点子。很多好的创意还是从基层来的。一开始没有把握,就先在小范围内实验。如果好,就奖励推广。慢慢大家就习惯了,开始自治、自理。开始自己有一些方案、一些想法,然后还发现了一些有想法的人。大家还会定期开策划会,交流彼此的想法。

  现在也是一样。一开始游戏的策划和创意很依赖史总。现在产品多了,他也管不过来。就让团队成员自己去弄。当然首先要把风险控制好,不能说一个产品做得不好把公司拖垮了。在风险可控的情况下,放手去做,做的好就奖励,做的不好,降职。

  团队最本质的东西

  本质的东西,第一,团队成员是想做事情的,团队里每一个高层、每一个重要的人都要想做事情。

  第二,要给大家提供一个平台。在这个平台上做事情,相对于离开平台自己做事,效果要好,赚钱要多,做得事情也更风光。如果能做到这点,那么很多有才华的人就会过来。很多有才华的人,第一想做事,第二,想当老板。但是对自己要有清醒的认识,并不是每个人独立做事,都能做到像老史这种规模的。

  这点非常重要,要提供一个大家做事的平台,有一个大家能认同的文化和游戏规则。让大家身处其中觉得舒服而不是难受。

  另外就是制度,制度就是游戏规则,在这个平台上做事,有一个大家都能接受、相对公平的游戏规则,而且能够说到做到,大家就舒服了。

  分享机制的重要性

  一定要有分享机制。不能说公司好坏我就给你这么多钱。那大家就会做好份内事儿就完了。

  然后,在公司创业的过程中,要不断引导大家,告诉大家所有人都是创业的一份子,要把这种使命感,不断加给高层团队。有时候这种使命感是加出来的。

  精神上要有使命感。物质上,就是要有分享机制。我们现在的研发骨干,手里或多或少都有期权。研发部门把产品做好,销售部门把销售做好,利润做上去,股价上去了,大家都可以分享。大家目标一致。

  史总曾经说,我给我团队成员的回报,要高于他们自己的期望。这点非常重要。在巨人工作,不用去担心待遇、职位,只要做的好,这些东西自然会掉到你头上。史总现在说,我觉得更快乐的事情,不是我自己多赚了多少钱,而是我的团队成员都富裕起来了,这会让我更有成就感。我说好啊,你有这个想法,那就太好了,这样大家目标不就一致了吗?

  未来巨人会是一家什么样的公司

  具体到巨人网络上,我们考虑这个问题时会回到最初的问题上,即为什么我们会进入这个行业。

  当时的想法是,新公司要有爆发性成长,这就是说,做传统行业不行,得一步一步往前走。所以我们选择互联网,它提供飞速发展的机会,机会多,还很巨大。

  第二,商业模式上,我们肯定要非常清晰,肯定要赚钱。那些模模糊糊的、不知道能不能赚钱的,或者只能赚一个名声的,一概不做。而且,不能做先烈,必须已经被证明商业模式是可行的。所以选择了游戏,它的商业模式非常清晰,利润率高,赚钱方式也很清楚。

  但是我们不排除未来互联网会出现新的模式和新的爆发性成长机会。这就需要在商业领域的前瞻性。前瞻性非常必要,像我们开始做网络游戏时提出免费,这点史总就有前瞻性。最早他说要做游戏,而且是免费的,我们都看不懂,免费怎么赚钱啊,道具能卖出去吗,大家都很怀疑。但是他很坚持,他觉得这绝对比收费游戏市场大。

  因此,谈论未来时,我们能够肯定的是,巨人网络这家公司会集中在互联网领域,然后它要做的是商业模式清晰的生意。像网络游戏,自身模式清晰,利润率又高,我们肯定要在这个领域里把位置占住,不断扩大市场份额。

  同时,要关注未来互联网的增长点。比如社区,虽然现在还没有发现一个清晰的可以赚大钱的模式。但是我们觉得这就是未来的发展方向,需要抢先布局。


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好贴!!!!!!!!!!!!!!!!!



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说的是很漂亮,都是麻痹外人的.......里面的员工都是水深火热啊...


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上午10点半到晚上10点半的工作真是太棒了!

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说得比唱的好听

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有很多时候是一周干六天对哇?

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怎么个水深火热法,说来听听呀

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引用:
原帖由 Anonymous 于 2009-2-10 11:28 发表
有很多时候是一周干六天对哇?
6天....刚成立的时候经常是一个星期上满7天的!!!晚上还睡公司.现在是好了,一个星期只上6天...

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平均一个月要比正常人多干一周  

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有加班费的吧.......

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学校就业办的人说是 刚送进去的美工一个月都4K。。。。。。

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引用:
原帖由 SMKII 于 2009-3-3 01:21 发表
学校就业办的人说是 刚送进去的美工一个月都4K。。。。。。
刚进去的客服拿的工资都比其他网游公司资深客服多,3~4K税后

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中午1点到凌晨3点 周末继续

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