竞争力并不意味着“廉价”



首先，让我们来重新思考“什么是竞争力”。因为如果按照多数日本企业现在对于竞争力的定义，下面的讨论便会出现理解上的偏差。



听到竞争力，读者会联想到什么？在为某家企业的部长、课长授课时，笔者提出了这个问题，大约9成人的回答是“成本竞争力”。由此看来，无论是日本企业的技术人员还是经营者，恐怕绝大多数人都认为“竞争力＝成本竞争力”。按照这样的认识，三星电子的竞争力也会被误认为是成本竞争力。但事实并非如此。



竞争力是“被选择的能力”。拿制造业来说，就是指自身产品对于用户的吸引力。进入2000年以后，用户看待产品的价值观变得多样化。有的人是根据功能选择产品，也有的人是根据设计选择产品。这样的倾向在欧洲体现得尤其明显。



举例来说，某法国企业制造的名牌手袋用软树脂做材料，估计成本只有4000～5000日元，然而售价却要到了20万日元。这是因为该品牌已经树立起了设计出众的形象。对于渴望购买这款手袋的顾客，就算你说“我们的手袋只要2万日元，价格合理、质量又好”，也不见得就能卖得出去。这个事例清楚地表明，成本并不一定决定竞争力。

是否令人心动



当然，根据功能选择产品的用户也大有人在。比方说，率先为液晶电视背照灯采用LED并大力推销的是三星电子。作为开发的先锋，日本企业却因为价格高，对这一领域望而却步。然而，LED背照灯的亮度魅力十足，顾客只要看上一次，就再也别无他求。三星电子把这一点看得比成本更重，成功制造出了价格高但依然畅销的产品。



除此之外，比日本同类产品贵2～3成也能畅销的产品，还有三星电子面向欧洲推出的以葡萄酒杯为超薄形象的平板电视〔图1（a）〕。因为在欧洲，只要设计好，哪怕贵上2成、3成，依然有人会买。也就是说，三星电子牢牢地把握住了一个真理——重要的不是成本竞争力，而是如何满足用户的期望。

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图1：畅销海外的三星电子产品 面向欧洲的以葡萄酒杯来展示超薄的平板电视（a）与面向印度的带锁冰箱（b）。

在印度，带锁的冰箱十分畅销〔图1（b）〕。就算再便宜，不带锁的冰箱也卖不出去。对于销售产品的国家和地区的这些情况，三星电子相当重视。



多数用户如今都希望获得心动的感觉。越来越倾向于购买令自己怦然心动、可能改变自己人生的产品。而三星的一大强项，就是能设计出这样的产品。通过赋予其心动感觉，就算价格高，也一样势不可挡，这与美国苹果的“iPad”和“iPhone”，以及英国戴森的离心分离式吸尘器有着异曲同工之妙。

在新兴市场国家实现飞跃


       IMF危机达到顶峰的1998年以后，三星电子制定了专攻手机、半导体、电视的战略。不过，最初的进展其实并不顺利。因为这些领域全部与日本企业发生冲突。当时，这些产品的市场基本都在发达国家，由于品牌号召力不够，三星电子的产品即使比日本产品便宜2、3成也卖不出去。当然，当时该公司也不具备与日本企业抗衡的技术实力。



然而，在那以后，新兴市场国家开始作为市场浮现。除了发达国家之外，中国、印度、巴西等国内生产总值（GDP）每年增长4～5％的国家接连冒头。就是这个时期，三星电子主动出击，首先进入了巴西。



当时，日本企业在巴西的份额虽高，但只专注发展高附加值领域。三星电子抓住漏洞，以中间层为对象，积极采取了为大众消费市场领域制造产品的营销方式。该公司培训精通各国语言的地区专家派往当地，通过开展营销，彻底把握住了当地的需求，关于详细的情况，笔者将在以后的连载中介绍。



在把握发达国家的需求之后，将其通过产品实现的方式叫做逆向工程。只要采用这种方式，就可以通过拼凑现有技术，开发出产品。只要拼凑出心动的感觉就好——这恐怕是大多数日本企业的技术人员没有的视角。



逆向工程最初主要参考日本企业的产品。但这并不是简单抄袭日本产品齐全的功能，而是以功能为单位，将其分解并重新组合。这样一来，不用开发新的技术，就能创造出丰富多样的产品。部件同样不是自主开发，而是组合通用部件，在短期内完成设计。



单纯的模仿只能造出山寨货。三星电子不是直接照抄产品的外形和构造，而是退回到功能，研究功能存在的意义。然后去掉不需要的功能，或是增加冰箱锁等新功能，创造出派生款式。



依靠这种方式在新兴市场国家打出一片天之后，从2004年前后开始，随着日本技术人员的大批流入，三星电子也具备了为发达国家开发高级产品的能力。前面提到的以葡萄酒杯展示超薄形象的平板电视就是一个典型的例子。众所周知，三星电子如今在发达国家也赢得了相当大的收益。

把“产品”与“制造”分离



由此来看，除了自身擅长的生产技术、生产管理、现场改善等能力之外，发掘心动之处的能力也相当重要。但是，“产品制造”应该看作是思考心动之处的过程，与制作、制造的结合体。笔者把前者，也就是“心动感”叫做“产品”，把后者叫做“制造”（图2）。这样划分之后，三星电子最为擅长的地方就可以归纳为“产品”。

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图2：“产品制造”的思考方式 应当分成心动“产品”的思考和“制造”两个部分。在日本，说起“产品制造”基本是指“制造”，极少有人意识到“产品”。

笔者觉得，当今的日本企业似乎丧失了思考“产品”的能力。尤其是日本的中小企业，在此之前，中小企业面对的要求，一直是照着客户给出的图纸，达成客户要求的品质。因此，“制造”虽然经受了千锤百炼，但应该制造什么，也就是对“产品”却无需思考。与其说是没有思考“产品”的能力，不妨说是“产品”概念淡薄更为贴切。



如果把产品制造只当成“产品”，那就绝对找不到大批日本企业输给三星电子的原因。正因为如此，日本企业才会始终徘徊于本质之外，坚持认为技术先进就应该畅销，不畅销错在销售上，或是扩大销量需要一味追求成本竞争力。日本不是输在“制造”上，而是在“产品”上一败涂地——日本企业应该要直面这样的事物本质。



而且，在“产品”上赢得成功的并不只是三星电子，还有韩国LG电子、韩国现代汽车、苹果以及戴森。随着全球化的发展，全世界的成长型公司都在重视“产品”，与之相比，日本企业的“产品”意识未免过于淡薄。


“制造”是三星的弱点



但反言之，“制造”是三星电子的弱点。生产设备绝大多数依靠日本。半导体、手机、显示面板都要使用日本的设备，通过批量生产降低单位固定成本，业务才能得以成立。如果中国仿效三星电子，采用相同的方法，三星电子有可能转眼之间就败下阵来。



而且，韩国还存在技术上无法创新的巨大弱点。因为国家如果不长期稳定，就无法平心静气地着手进行创新。然而，背后紧挨着朝鲜的韩国不具备这样的条件。中国同样如此，大多数优秀人才都迁到了欧美。因为如果不这样做，就无法静下心来搞研发。



倘若创新上赢不了日本，而量产技术又落入中国之手，三星电子等韩国企业就将面临日本与中国的夹击。这是关系到企业和国家存亡的迫切问题。



本文的目的并不是要揪出三星电子和韩国的弱点，怂恿大家群起攻之。而是希望日本企业发扬优势，向开始学习“制造”的韩国企业提供指导，并向韩国企业虚心求教，弥补思考“产品”能力的欠缺，通过优势互补，构筑双赢的关系。韩国人在世界上拥有不输给中国人的关系网，销售产品也是其擅长的领域，日本企业或许也可以搭上这趟“顺风车”。



下一回，笔者将尝试挖掘支撑三星电子飞跃的各种因素，例如逆向工程、地区专家制度、高速决策机制等，从中寻找日本制造业应有的形态。（特约撰稿人：吉川良三）

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作者简介
吉川良三

       1964年进入日立制作所从事软件开发。1989年作为日本钢管（现JFE控股）电子本部开发部长开发新一代CAD/CAM。1994年以韩国三星电子常务的身份，推动以CAD/CAM为中心的开发革新业务。回国后，于2004年开始研究日本制造业发展的方向性。著作有《三星的决定为何是世界最快》、《制胜经营》（合著）等。

【三星研究】（二）不唯上，而是“下意上达”

【日经BP社报道】
上接本站报道：

【三星研究】（一）莫说“怎么造”关键是“造什么”


三星电子业绩遥遥领先索尼、松下等日本竞争对手的原因之一，人们常常提到“决策快”。以半导体业务为例，因快速敲定数千亿日元规模的投资，其以成本竞争力为中心，从日本企业手中夺走了主导权。平板电视、智能手机也是如此。对照之下，作为日本企业常常被诟病的是“决策慢”。



似乎不少日本人觉得，能快速拍板是因为企业的发展方向全听老总一句话。就像韩国的很多财团一样，三星电子也是家族企业，因此才有这样的看法吧。



但事实并非如此单纯。三星电子的老总——该公司董事长（兼三星集团董事长）李健煕虽然会对参谋部策划的战略是否合理作“判断”，但并不是自己提出战略后下达执行的（图1）。

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图1：李健煕 三星集团董事长兼韩国三星电子董事长。 摄影：《日经微器件》

强大的“参谋部”



三星电子的李董只把问题抛给部下。例如，“应该如何进攻新兴市场国家”、“半导体业务怎样才能战胜日本企业”等等。开展具体行动的则是相当于军队“参谋部”（Staff Department）的部门。拥有强大信息网的参谋部会进行彻底的调查，制定出战略乃至详细的战术。



作为成果，将向董事长提出“希望向半导体业务投入这么多资金。这样定能战胜日本企业”之类的方案。董事长把方案与自己的考虑比对，判断方向是否正确，敲定“就这么办”。就算是规模高达几千亿日元的投资，也是这样拍板的。



参谋部现在名叫“未来战略室”，在笔者投奔三星电子的1990年代中期，曾经叫做“秘书室”。在大约400位“参谋”中，一半出身于管理部门，另一半则出身于技术部门。



秘书室在亚洲金融危机最为严重的1998年更名为构造调整本部，后又改称全球战略室，最后成为了今天的未来战略室，但实际的功能没有变化（图2）。听说，现在支撑三星电子的主要业务，例如半导体业务、电视业务的战略，就出自于过去隶属秘书室、出身技术部门的参谋。

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图2：三星集团的参谋部 集中三星集团的优秀员工，负责从业务战略到战术的策划。

不是“决定”而是“判断”



参谋部不仅有三星电子，还有从寿险公司三星生命保险（Samsung Life Insuarance）、商社三星物产（Samsung C&T）等整个集团派遣来的人员。该部门的每个人坚定信奉财团三星集团的愿景和思路。就像丰田集团共享制造相关的独特展望一样，三星集团也拥有自己的愿景。



记者从参谋部的高管处得知，董事长每个月左右会来一次，但只是提出问题。之后就该参谋们绞尽脑汁了。然而，参谋们个个似都是厉害人物：其探讨的内容9成都会成为实现董事长的愿景和思路。他们不会一一请示“董事长，这该怎么办、那该怎么办？”，而是自信地去独立策划战略和战术。董事长偶尔的直接指示，也只在参谋策划的战略与自己的愿景有偏差之时。而且，这种情况不过只有上述提到过的1成。



这可以说不是“Decision”，而是“Judgement”，也就是判断。笔者觉得，“决定”其实也分成Decision和Judgement两种。至少三星电子行动的依据是判断，同样由具有领袖风范的董事长率领的韩国现代汽车也是如此。不是董事长一人思考并做出决定，而是参谋思考，董事长作判断。这是三星电子决策速度快的原因之一。

分权与集权兼顾



与此同时，三星电子也在推进分权。由于董事长1人无法决定一切事项，权限会下放给参谋部和业务部的高管，也就是GBM（Global Business Manager，相当于业务部长），数百亿日元以下的投资，GBM就可以拍板。这也加快了该公司决策的速度。


       GBM拥有非常强大的权限。大多由专务、副社长级别担任，从主管业务的投资到人事、组织、商品策划和营销，全部交由GBM，并予以相应的权限。业务部的工厂也隶属GBM。



其实，7～8成的GBM都曾在秘书室担任过参谋。因此，秘书室（现在的未来战略室）对于营销同样嗅觉敏锐。



另一方面，为了让董事长的愿景渗透到集团的每一个角落，且防止GBM的行为失控，三星也建立起了由总部掌控的中央集权体制。果断分权的另一方面，常务以上的人事权全由董事长掌握。包括理事在内，常务以上的高管共有约1000人，相关的人事都要听李董安排。李董也是三星集团的董事长，不只是三星电子，还掌控着三星集团所有企业高管的人事。



调整人事如果在韩国进行，有可能走漏风声，因此，李董会前往日本，用1个月左右的时间来作决定。人事安排确定后，一本厚厚的董事名册会作为任免命令交到高管的手中。名册中倘若没有名字，也就意味着解雇，第二天将无法再去上班。这种董事长通过掌控人事权控制整个集团的方式，是包括三星电子在内的整个三星集团的机制（图3）。

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图3：三星电子的决策 参谋部与GBM（相当于业务部长）分别按照董事长的愿景思考并做出决定。董事长只就大的项目，对下面制定的方案合适与否作“判断”。

放权的同时勒紧缰绳



如同上述，支撑三星电子决策速度的是拟定经营战略的参谋部和向GBM分权。而由董事长掌握常务以上的人事权，则令经营方针彻底渗透到了公司内部及集团内部的每一个角落。



无论是参谋还是GBM，都不是由董事长事无巨细地做出指示，而是独立思考。思考的成果在经董事长作出判断后拍板定案。笔者把这种下面思考，向上提出决策建议的形态叫做“下意上达”。在笔者看来，“下意上达”正是决策快的秘诀。



日本企业又是如何？日本虽然号称“自底向上”，但“上意下达”的倾向似乎很强烈。在江户幕府时期，日本曾经有过将军下令“此乃上意”，部下唯有诺诺连声的时代。不是开玩笑，笔者觉得相似的状态一直在延续。如今，对于社长和董事所说的话，无论大事小事，下面员工几乎都是无条件照办。与三星电子相比，可以说日本企业更加“自顶向下”。



高层随心所欲地“Decision”，说“投资这个”、“强化那个”，但面对不是出自自己之手的决策，接到指示的下级对背后的思路一无所知。但上级的命令又不得不从，因此，一接到命令便是满肚子的“问号”。有些员工觉得，“上面现在虽然这么说，但忍上1年之后，下任又会说别的吧”，于是并不认真执行，亦或是在实施之前“这也不行、那也不行”地讨论个不休，使PDCA（计划、执行、检查、行动）无法顺利进行。



要防止这样的情况发生，上级就必然更加事无巨细地指手画脚。也就会加重“自顶向下”，而离分权越来越远。



不只是经营高管，在日本，现场的技术人员如今也难以发挥自己的创意。因为上级管得太多，就算自己有创意，也不得不违背自己的意志。“有优秀的技术，却无法充分运用到业务上”这句话之所以常被拿来形容日本企业，这样半吊子的“自顶向下”恐怕也是原因之一。

实际掌权的日本企业总部



纵观日本企业这几十年来的表现，员工似乎都变得只会奉命行事，笔者觉得，原因就出在唯上。下级当然大多数是听话的人。但接不到指示就办不了事。不会主动地说“我要做这个、我要做那个”。



日本企业的现场不是没有权限。在制造业的QCD（质量、成本、交期）方面，业务部长和部长级别大多拥有极高的权限。笔者过去在日本企业工作的时候，也曾见到过社长要求“马上推出那款产品”，但因负责质检的部长不同意而无法供货的例子。从这些事例来看，日本应该算得上是“强现场，弱总部”。



但是，在经营资源“人、物、财”中，总部掌握着人与财的决定权。以前，在访问某电子企业时，曾有员工慨叹厂长和业务部长明明拥有技术权限，但却因为总部抠门而无法投资的事情。而在总部，据说执掌财政大权的会计和财务等部门基本不听工厂的意见。



无论是分权还是集权，日本企业都做得不完善，处于失衡状态。众多日本企业的决策慢或许就是因为这个原因。当然，三星电子的方法也并不一定放之四海而皆准。尽管如此，若有必要加快决策速度，就现状而言，至少分权方面还有待改善。日本企业应该尽早注意到这一点。（特约撰稿人：吉川良三）

作者简介

吉川良三


       1964年进入日立制作所，从事软件开发。1989年担任日本钢管（现JFE控股）电子本部开发部长一职，参与开发新一代CAD/CAM。1994年就任韩国三星电子常务，以CAD/CAM为中心发展开发革新业务。回国后，从2004年开始研究日本制造业的方向性。著作有《三星的决策为何是世界最快》、《制胜经营》（合著）等。

       2013年第一季度（1～3月），韩国三星电子拿到了全世界智能手机市场3分之1的份额。如此之大的份额当然是世界第一，现在，该公司的智能手机产量在3亿～4亿部。或许不少读者觉得三星是“大量生产单一机型，靠低价销售赚取份额”的。但实际上，该公司并不是只造一款手机，而是经营着品种繁多的产品，手机的设计和功能千变万化，每月都会推出10多种新款式，1款机型的产量不到100万部。



笔者觉得，这正是三星电子为赢得全球化时代竞争而采取的措施。换言之，该公司的成功之道，是面向世界各地，或者说是按照各地用户不同的需求，供应多种细化的产品。



细化需要达到怎样的程度呢？例如印度，北部、中部、南部的语言和文化各不相同。就连食物习惯也不相同，北部绝不碰肉，中部和南部既吃猪肉，也吃牛肉。印度一个国家，仿佛是全世界的一个缩影。



接受现实，按照各地区的喜好改变设计——这就是三星电子的看法。

求梅者授之以梅



因为在日本不常见，大家或许并不清楚，三星电子在设计产品时汲取了世界各地的需求，所以，设计和操作性非常优秀。本连载第1回
（【三星研究】（一）莫说“怎么造”关键是“造什么”)介绍的面向欧洲的葡萄酒杯型电视就是一个例子。另一方面，三星面向新兴市场国家推出的电视和硬盘录像机则没有多余的功能，遥控器也非常简单。而且，硬盘录像机与电视的遥控器通用，无需分别使用两个。



在此之上，三星采取了提供多重选择的战略。不只是智能手机，三星电子在全球范围内制造的电视也多达1000～1500款。除了按照地区特点制造产品之外，在三星看来，用户是按照各自的标准选择产品的，提供的选择（款式数量）自然越多越好。反言之，如果没有丰富的产品型号，就赢不了竞争。



这里的重点是用户需求多种多样，产品的品质和功能也要千变万化。也就是说，假如用户的需求有“松”、“竹”、“梅”三个档次。对于追求“松”的用户，只需提供要顶尖的品质和功能即可，而对于追求“梅”的用户，则要提供符合其要求的品质（图1）。其关键在于制造出让用户产生“兴奋感”、“心动感”，愿意掏钱购买的商品。

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图1：三星电子按照用户需求分别制造“松竹梅”不同款式 日本企业擅长“松”，但没有制造“竹”、“梅”的机制。

不光是三星电子，很多海外企业都是既生产低于“梅”的产品，也生产能满足“松”的要求的产品。总而言之，这些企业具备全能的灵活性，能够按照客户要求的品质制造产品。

促使用户5年内更新换代

能够表现灵活性的典型例子是有机EL（electro-luminescence）显示器。三星电子和韩国LG电子在有机EL的利用上领先日本企业。有机EL不仅亮度大，而且能耗低，无需薄膜，制造出的成品薄，具有很多超过现行液晶面板和等离子显示面板的优势。但也存在容易老化的难点。有机EL虽然在加载电压时亮度好，但有机物质蜕变快，变质后亮度会发生骤降。



按照日本企业的想法，既然耐久性还存在缺陷，那就应该在解决问题之后再应用于产品。但三星电子的智能手机已经开始大量采用有机EL。在耐久问题上，三星并不纠结，有机EL虽然在一用就是10年的产品中难以投入实用，但完全符合几年就会换新的智能手机的需求。



就连日本企业注重耐久性的电视，三星电子和LG电子也竞相推出了使用55英寸有机EL显示器的产品，其目的或许是要把电视也打造成5年之内换新的产品。现在，市面上出现了“智能电视”这种新门类的产品。这种产品具备能上网、双向通信的特点，但实际形态与显示器扩大到42英寸的个人电脑相比，实在看不出任何差别。之所以取“智能电视”这样的名字，是为了营造出不断增加各种新功能的兴奋感，以爱好新事物的用户为中心进行宣传。如此一来，商品寿命也就不会太长，抗老化能力差的现行有机EL显示器也足以满足要求。

按需求，一变皆变



本连载的第1回
（【三星研究】（一）莫说“怎么造”关键是“造什么”)把制造分成了“产品”与“制造”来分别思考。“产品”代表着如何带给用户兴奋感的思想，笔者将其称之为设计思想。设计思想一变，不仅产品会变，更重要的是，设计、制造产品的流程也会跟着改变。



下面简单举一个杯子的例子（图2）。人们需要的杯子不只是高档货，纸杯的需求也依然存在。杯子具有盛放液体移动、饮用的便利性，用户是为这样的价值掏钱的。但同样是用户，打算用完就扔的用户需要纸杯，高级酒店之类的场所则会不惜高价购买水晶玻璃制造的豪华杯子。

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图2：产品相同，但“制造”的流程各异 杯子可以按照需求，使用各种材质制造，每种制造方式的流程和供应链各不相同。

这些杯子的功能虽然一样，但因为材料不同，所以价格不同，设计流程、“制造的”流程自然也不一样。



笔者认为，随着全球化从2000年前后开始兴起，电器等产品的设计思想已经趋于多元化。以前，只要制造日本人喜欢的产品，基本都能在发达国家受到欢迎。也就是说，向日本和海外发达国家可以供应同样的产品。但随着全球化的进展，需求日趋多样化，夸张地说，假设有200个国家，那么200个国家的需求全都不会一样。因此，QCDFSE，也就是品质、成本、交货期、灵活性、安全性、环境也必须改变。



自从2008年的雷曼危机过后，日本才开始关注新兴市场国家的重要性，并且注意到了市场的多元化现象。但三星电子等企业早在2000年前后就已经发现这一变化，并逐步采取了应对措施。



日本企业需要认识到，重要的是按照世界各地的需求策划产品的细化。如果需求，也就是要求的功能和限制条件发生变化，设计及其背后的流程也要随之改变。如果忽视这一点，日本企业就算高喊“我们的品质好”、“价格虽高但功能多”，在当今的世界上也一样是行不通的。这就是为什么经常会有人说日本的洗衣机在印度卖不动是因为洗不了纱丽，在中国卖不动是因为洗不了土豆一样。当然，这只是个极端例子的比喻说法，

全球单一的“日本品质”



最近，笔者出席了日本一家制造业咨询公司举办的活动。在那里，听着众多日本企业的发表，笔者不禁吃了一惊。因为发表的内容全都是如何遏制当地工人反抗、如何辛苦地推行日本的5S体系（整理、整顿、清扫、清洁、素养），总而言之，为了让当地人习惯日本式的制造，大家都很费劲。



听到这些，笔者觉得，日本企业的思路似乎从根上就错了。让新兴市场国家的工厂按照与日本一样的流程，制造与日本一样的产品——这种立场令人费解。



以洗衣机为例，日本从二战后开始为第一次购买洗衣机的用户制造手动单缸洗衣机，很快发展到了双缸洗衣机、全自动洗衣机。但现在的日本企业并非什么都能造。



笔者曾经问过日本大型家电企业的员工：“你们能不能造手动单缸式洗衣机”，得到的回答是：“造不了那么老的玩意儿”。按照这位员工的说法，现如今，设计及生产的流程、包括部件企业和加工企业在内的供应链支持的都是全自动式，他们连手动单缸式的制造方法都不知道。双缸式恐怕也一样。也就是说，对于印度和印度等准备购买低端洗衣机的用户层，日本企业压根造不出适合他们的单缸式和双缸式洗衣机。



总而言之，大多日本企业无论在品质还是在功能上，都只具备制造高级产品的能力。如果卯起劲来，或许也能造出一两台其他档次的产品，但规模一旦达到几万台，日本企业能否建立起相应的体制就难说了。需求一变，对应的流程自然会变，而日本拉不开“松”、“竹”、“梅”的档次，只拥有1个“松”的流程。只好靠仅有的一个档次在全球打拼。



这种现象也表明，新技术就算孕育出“松”，仅凭这一点也无法转化成竞争优势。笔者曾经说过，就算技术上没有创新，只要结合现有技术，营造出兴奋感、心动感，就能转化成优势，而这，正是三星电子的看家本领。

焚化炉支撑的过度包装



虽说是细节，但日本产品在新兴市场国家滞销的理由还有一个——包装繁琐。日本产品都是在包装完美的状态下送到客户手中的。但是，孟加拉、越南、印度的乡下几乎没有焚化炉，包装材料只能扔在路边，堆成了垃圾山。2～3年前，笔者曾在越南看到，一位顾客在购买三星电子的产品之后，付钱拆掉包装，直接把光秃秃的裸机拴到摩托车上开回家了。只有在日本这样各地拥有焚化炉的前提下，日本产品的精美包装才成立。



除此之外，制造业的流程和组织能力、IT的使用方式、供应链的形态等也都要进行调整，以适应世界各地的需要。这不仅仅局限于面向海外的产品。笔者觉得，现在日本的用户与新兴市场国家也有了一些共性。



日本企业虽说心里明白必须改变做法，适应世界的每一个市场，但却不从本质上改变“产品”和“制造”的流程，一味盯着压缩成本不放。既然流程没变，就算成本略有减少，“松”依然是“松”，直到现在，大多数的日本企业还不打算改变“一招鲜吃遍天”的做法。



日本企业之所以在新兴市场国家上屡战屡败，是因为没能制造出满足该地区需要的“竹”和“梅”。而与之对照鲜明的是，从全球化开始掀起的2000年前后开始，无论是“松”、“竹”还是“梅”，三星电子都推出了相应的产品和流程。笔者觉得，这正是今天三星电子在业绩上与日本企业拉开差距的因素之一。（特约撰稿人：吉川良三）

作者简介

吉川良三

1964年进入日立制作所从事软件开发。1989年作为日本钢管（现JFE控股）电子本部开发部长开发新一代CAD/CAM。1994年以韩国三星电子常务的身份，推动以CAD/CAM为中心的开发革新业务。回国后，于2004年开始研究日本制造业发展的方向性。著作有《三星的决定为何是世界最快》、《制胜经营》（合著）等。

【日经BP社报道】为开发投放新兴市场国家的产品需要牢牢掌握本地的需求。这句话听上去理所应当，但做起来却绝非易事。为了把握本地需求，韩国三星电子设置了独特的“地区专家制度”。


       “地区专家制度”相当完善，因此，笔者在日本国内介绍这项制度的时候，得到回应往往是“我们可没那么多钱，无法效仿”。然而，地区专家制度其实是三星电子为把握本地需求偶然获得的方法，所以也没有必要照搬全抄。日本企业应当关注的是，三星“融入外国社会、理解当地文化”的这种挖掘真正需求的态度，而并不仅仅是培养会说当地语言的员工。

为期3个月的密集培训


       “地区专家制度”始于1993年，在笔者跳槽到三星电子的1988年，这项制度还不存在。在1997年的IMF（国际货币基金组织）危机过后，这项制度成为了发掘新兴市场国家需求的有力手段。



首先，部课长级别的预备生要“关进”三星电子的人才培养机构“人力开发院”宿舍，几乎24小时连轴转地学习当地的语言和文化（图1）。违反纪律或是跟不上的学生马上打回原单位。3个月后毕业考试的时候，大多数预备生都能说得一口相当流利的外语。

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图1：培养地区专家的机制 重点在于学语言，还要学习当地的文化。

毕业后，这些预备生将作为地区专家，奔赴公司委任的国家和地区，在一段期间内，他们只需要提交报告，没有任何具体工作，这段时间最近好像是3个月左右，之前是一年之久。而且，在此期间没有“必须到事务所上班”的硬性规定。对于三星电子而言，就是不干活白领钱。但相应的，从找房子开始，他们任何事情都要自力更生，倘若向当地的韩国同胞求助，开口的那一瞬间，就意味着会被遣送回韩国。

熟知日本的韩国员工



笔者还在三星电子的时候，新兴市场国家尚未崛起，负责日本的地区专家还有很多。当然，他们压根不会去日本三星。倒不如说去了就会被“强制遣返”。笔者认识的一位韩国员工不是坐新干线，而是搭乘普通线路去了九州。听说路上的伙食全都靠买车站的盒饭对付。就这样，这位员工亲身体会到了“日本人吃的是这样的饭啊”之类的切身感受。



韩国虽然也有盒饭，但基本都是紫菜包饭，车站也不卖盒饭。“车站盒饭是有了车站之后才出现的。在那以前，盒饭只有看歌舞伎在舞台落幕中间休息的时候才吃得到那种”，听了那位韩国员工的介绍，笔者也是头一回才知道盒饭的由来。



另一位负责日本的地区专家则撰写调查报告，阐述了日本扒金库店基本都是在日韩国人经营的状况。据说二战后，当时很多在日韩国人没有工作，只能自主创业谋生。而提供游戏场所，经营欧美当时的弹球游戏“科林斯式游戏（Corinthian Game）”的直立版本是最快的赚钱途径。那位韩国员工说自己“成了职业‘扒手’（水平堪比职业扒金库玩家）”，扒金库输掉的钱虽然没有收据，但也由公司报销。

聊文化知需求



当时，日语班最多的时候曾经开设了4个。1班大约30人，总计就是120人。



有意思的是，在5位日本教师中，教授日语的只有2位。其他3位分别是卡拉OK教师，插花和茶道教师，以及能、歌舞伎和狂言教师。这三位的重点在于教授的内容是日本的文化。摆放在教室里的能和狂言的舞台模型至今都令笔者难忘。



笔者每3个月监考一次日语班的毕业考试，考试的内容是用日语聊上2个小时，聊的内容同样是日本文化。比方说，笔者会介绍“寿司”在日语里的写法有两种。“关西以西写作‘鮨’，关东写作‘寿司’。鮨的声旁原本在汉语中是发酵的意思，加上鱼字旁之后，意思是压模寿司。而关东有着把江户前渔场捕到的鱼做成生鱼片，趁鲜享用的习俗。因为味道鲜美，令人感到幸福之至，可以益寿延年，所以才有了‘寿司’的写法”。其实笔者也是现学现卖，在考试的时候向预备生们介绍一些自己原先也不知道的知识。但因为内容有趣，在聊的过程中，预备生齐刷刷地记着笔记，纷纷表示要到大阪和东京尝个究竟。而在3个月之前，他们甚至连日本的日字都不知道怎么念。



就这样，负责日本的地区专家一批批成长了起来，笔者问过其中不少人这样一个问题：“了解文化有没有什么收益”。得到的回答是：“很多”。听他们说，与日本人聊文化，学历越高的人就越来兴致。还会夸赞专家“你真厉害，一个韩国人竟然知道那么多”。



笔者猜想，三星电子之所以注重文化的教育，估计是为了通过谈及对方国家的文化话题，让对方感到亲切，从而放松警惕心理，聊得更加透彻。在产品策划时，这种方式或许可以增加捕捉到客户本质需求，而非表面需求的概率。

用英语无法沟通的中间层



当然，学习语言本身也很重要，因为语言不仅仅是用来聊文化，也是与产品的主要用户——中间层以下的人群接触必不可少的工具。例如，一位派驻印度、学习泰米尔语的地区专家曾经这样说过。“说英语的高学历印度人不知道给冰箱上锁，就算知道也觉得这样做不好意思，在他们看来，这种事情不值得特地告诉外国人”。而与中间层的印度人打交道，他们会说出真实的情况：“猴子会闯进家里，打开冰箱偷吃”。



印度人认为猴子是神明派来的使者，按照某些地区的规定，驱赶猴子出门要受到惩罚。因此在印度，没有锁的冰箱没人要。如果只接触会英语的高学历层，三星电子或许压根不会知道如此广泛需求的真面目。

分层营销培养竞争力



同样是韩国企业，LG电子并没有像三星电子那样采用地区专家制度，但该公司每到一个地方，都会在当地采用分为“上、中、下”3层的营销手法。在该公司看来，任何社会都可以分成三层，自上而下依次采取“贵族营销”、“文化营销”、“体育营销”的策略。虽然手法不同，但该公司秉持着“把产品广泛推向世界的时候，要分别满足各个阶层的需求”的态度，这一点与三星电子如出一辙（图2）。

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图2：分层营销 任何社会都存在阶层，韩国企业认为，掌握需求、开展营销等活动需要区分阶层。

贵族层（上游阶层）人数少，他们出入一流的酒店和餐厅，购物也是去一流商场，因此，LG电子选择为这些一流设施免费配备电视等家电产品。在海外酒店的客房也经常看到三星电子的电视，其策略似乎与LG电子一致。也就是展现与一流产品相称的品味，吸引顾客购买自己的产品。


       “文化营销”对象是中间层的平民。LG电子通过为咖啡店、超市免费提供普及价位的家电产品，增加了这些产品的曝光率。而下游的“体育营销”的对象则是囊中羞涩的阶层。对于这一阶层，推销产品起不到成效，因此，LG电子成立了体育振兴会之类的团体，向团体捐款，通过出租运动场，以及足球之类的体育用品，打响企业的知名度。按照该公司的策略，通过进行这样的宣传，当这一阶层的人群富裕起来的时候，就会购买该公司的产品。



总而言之，对于三星电子和LG电子，学习外语是真正融入外国社会各个阶层的手段。而不仅仅是因为当地的语言比英语更好沟通。



反观日本企业，以培训汉语为例，笔者从没见过日本企业请来讲解中国文化的老师授课。教英语也是请英语老师，课程基本只有会话。无论如何，在笔者看来，这只能称作是单纯的语言培训，而不是培养能在营销中发掘需求的人才。



虽然不知道培训的成效如何，但多数日本企业在把产品推向新兴市场国家的时候，完全不顾上游层与下游层的区别，持的是一种买不起就不别买的傲慢态度。但无论是什么社会，都必然有富人、普通人、穷人之分。分层营销的能力或许也是竞争力的一种体现。

心灵沟通的手段



笔者自己也在韩国切身感受到了学习文化的重要性。在笔者为三星电子改革设计开发流程的10年里，开始的5年因为没学韩语，韩国部下总是跟笔者不合拍。



为此，笔者开始拼命学习韩语以及韩国的历史，把心得写成了一本书*。从那时起，韩国的电视台纷纷报道，称笔者是“比韩国人还懂韩国文化的日本人”，笔者也逐渐为韩国社会所接受。之后的5年，三星电子的韩国员工对于笔者提出的改革方案都能很好地配合。

*《神风劲吹的韩国——原来如此，原来如此！日韩日常商务文化对比》（2001年，白日社发行）



而在笔者学习韩国的语言和文化之前，因为李健煕会长“钦点”的关系，韩国员工表面上非常顺从，但背后说不定也会嘟囔“日本人快点滚”。总而言之，部下的态度发生了明显转变。



比方说，韩国人有自己的时间观念，比约好的时间晚上1个多小时也是家常便饭。但迟到归迟到，人一定会来。在他们看来，这就是遵守了约定。也就是说，守不守约重要的不是时间，而是爽没爽约。



一开始，碰到约会晚到的情况，笔者曾大发雷霆，要求对方遵守时间。但对方虽然嘴上道歉，心里恐怕一点也不服气。自从学习了韩国的语言和文化，每次约会，笔者都会带上本书。当笔者试着对姗姗来迟的朋友说“多亏你晚到，我读完了一本书，增长了见识”的时候，对方也真心高兴，后面的交往会象换了一个人一样。



是否了解当地文化带来的差别竟然如此之大。笔者认为，要想了解一个国家需要什么样产品、喜欢什么样的品质，不了解这个国家的文化是行不通的。（特约撰稿人：吉川良三）

作者简介：

吉川良三


1964年进入日立制作所从事软件开发。1989年作为日本钢管（现JFE控股）电子本部开发部长开发新一代CAD/CAM。1994年以韩国三星电子常务的身份，推动以CAD/CAM为中心的开发革新业务。回国后，于2004年开始研究日本制造业发展的方向性。著作有《三星的决定为何是世界最快》、《制胜经营》（合著）等。

【日经BP社报道】说韩国三星电子（Samsung Electronics）的电视只是用了市场上广泛销售的部件，即通用部件制成并不为过。现在，不只是电视，凡是大众（日用品）化的电子产品，绝大多数都可以使用通用部件制造。三星电子几乎不为产品设计专用的特殊部件。



只用通用部件有两个好处。首先是可以很快推出用户想要的产品。其次是可以降低成本。对于大众化产品，这可以说是取得利润的有效办法。

快速满足用户需求



笔者看来，新兴国家市场扩展及随之而来的世界各国和地区需求日趋多样化的“全球化”始于2000年前后。在全球化之前市场基本局限于发达国家的时期，对产品的功能配备多只需视日本市场的用户来判断即可。因为在日本、北美和欧洲市场上，用户追求的功能不会有太大变化。但全球化之后，在新兴市场国家，出现了“希望给冰箱上锁”（印度市场）、“希望洗衣机可以洗土豆”（中国市场）等形形色色的需求。



如何才能快速满足这些新需求呢？面对这个课题，三星电子给出的答案是：只用可以立即购入，并可运用自如的通用部件来制造产品。而且，不只是产品采用通用部件，包括设计、生产、用户服务的流程和思路在内的业务模式也全面调整，结果是，向市场投放产品的速度加快。



首先，从设计到生产的前置期变得非常短。通用部件从下单到交货最多只需1周左右。即设计完成后，只要1周时间即可投入量产。而要为新产品设计专用的特殊部件的话，交付需要3个月～6个月的时间，量产当然也就会延迟。这就是前置期相差甚远的原因。

无需部件设计时间



每当提到缩短设计开发期，有人就嚷着要以前期工作提前探讨设计、使设计与量产准备齐头并进等。但实际上使用通用部件来制造产品更能缩短时间。在前期工作中，就算设计与生产准备再怎么齐头并进，只要使用特殊部件，在设计与生产准备上就必须耗费相应的时间。而使用通用部件的话，部件设计和生产准备完全无需费时（图1）。

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图1：使用通用部件，可缩短设计开发期 如果设计特殊部件，即使采用并行工序等方式，也要耗费较长的时间。

在用户看来，交货最好不用等。也就是说，最好是想买当时就能买到。尽管通过开展前期工作辛苦地缩短开发设计期值得赞扬，但在尽可能缩短交货期这一点上，还是使用通用部件更胜一筹。



生产也是如此，与执着于自主生产相比，委托EMS（电子产品代工服务）企业和ODM（贴牌生产）企业能够加快产品投放市场的速度。EMS和ODM还能依产品销售地自主实施生产改进等，来降低成本。因此，订购方只需在设计阶段详细敲定产品的性能参数即可。



在这一点上，也是只使用通用部件简单构成产品较好。如果自己拥有工厂，反而会因避开加工难点、降低成本等目的而变更设计，从而进一步拖延产品投放市场的时间。

对“品质”的看法转变



然而，使用通用部件也意味着任何企业都能制造出功能相同的产品。因此，向用户提供“有魅力”的表现重点就不再是功能，而是设计和操作性。三星电子的李健熙会长说：“设计会打动人”，他不惜从世界各国召集著名设计师，在设计上不遗余力地投入。



但这样做，产品的可靠性也就为通用部件品质所左右。通用部件的寿命和保修期各不相同。让所有部件都能10年无故障正常发挥作用恐怕很难。然而，在这一点上，三星电子也采取了与日本企业不同的思路。那就是通过服务提供保障。



对于家电产品，尤其是白色家电之类每天使用的家电，三星电子的售后服务承诺“故障后1小时内恢复工作”。手机和智能手机若坏了，三星就会立刻更换新机，并为顾客完成数据转移。这里的重点是，对用户来说“产品坏了”究竟意味着什么？（图2）。

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图2：维修不如更换 对用户来说，更换的不便更少。产品能修理未必一定就好。

产品坏了，用户困扰的是想用产品执行的处理操作就无法进行。如果是手机和智能手机，就不能打电话和收发短信、不能上网查询信息。如果是洗衣机，那用户的困扰就是无法洗涤，而不是产品坏了这件事情本身。



因此，如果厂家留下手机修理1周，则这期间用户就用不了手机。就是说，困扰的时间长达1周。如果不维修，而直接把数据完全转移到一部新手机，那么，用户的不便只有更换到新手机的时间。家电产品同样如此，无论是维修还是更换，只要在1天内完成，对用户来说，不便就只有1天。



即便全部使用10年都不坏的部件，来提高产品的品质，也有可能因为某些原因发生故障。到那时，如果无法使用产品的时间长了，还是会给用户带来很大的不便。相反，假设几年后坏了，但感到不便的时间几乎为零的话，那对于多数用户来说，这与没坏基本没有区别。总而言之，产品的物理故障与用户感觉到的故障并不是同一概念。



即使使用通用部件无法令产品获得最佳的耐久性和可靠性，只要耐久性和可靠性达到一定的水平，之后就可以通过服务加以弥补。也就是说，三星电子采取的，是产品和服务两条腿走路的品质策略。

押宝特殊部件的日本企业


如上所述，使用通用部件制造产品并不是仅仅停留在零部件采购和产品构造上的话题。开发与生产流程、品质与服务思路等整个业务都需要改变。这就是三星电子对于全球化过程中用户需求的多样化做出的解答。



尤其是，至少在以前，三星电子曾有过不具备设计改进特殊部件的能力，除了买通用部件以外别无他法的时期。但无论如何，这样的模式奏了效。倘若客户只是发达国家，三星电子的做法或许会被视为单纯的模仿，但随着全球化的进展，只使用通用部件，快速制造产品的方法反而成了有效的措施。



反观日本企业，“只用通用部件这样的既有技术组合造不出好产品”的观念似乎还根深蒂固。笔者并不否认这样的产品的确存在。但对于已成大路货领域的产品，以特殊部件形成差异的思路，不仅在满足用户需求上速度慢，而且在制造上也存在不利因素。



其中的一个因素是，利用海外生产好不容易获得的成本压缩效果会被削弱。特殊部件普遍都是产品的核心部件，大多在日本国内生产。也就是说，在日元升值时期，众多日本企业在海外设置生产基地以压缩成本，但当地工厂必须从日本进口昂贵的核心部件。如果按数量计算，部件的80％为本地采购，20％从日本购买，但这20％的特殊部件往往会占到采购总成本的8成（图3）。

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图3：特殊部件的成本 量虽少，但采购成本可能很高。多数日本企业的海外网点都从日本进口特殊部件。

本地采购的部分估计是随处都能买到的部件，数量虽说占到80％，但价格非常便宜。如果日元汇率趋向于贬值，情况可能会略好一些，但很难指望其起到提升成本竞争力的作用。

不承认产品已成大路货？


虽然不是全部，但日本企业公开的本地采购率给人的感觉是，大多是指部件数量的比例，很少按照成本比例进行分析。原因恐怕是日本企业看中了海外低廉的薪资，打算用与日本相同的流程，在海外制造与日本相同的产品。



那么，特殊设计的产品是否的确能满足用户的需求？笔者觉得不尽然。比方说，使用蓝光光盘录像机录制电视节目时，三星电子的产品容易与其他公司的产品联动，而日本产品则要东芝的电视配东芝的录像机，松下的电视配松下的录像机，如果不是同一厂家的产品，就无法充分联动，必须各自操作。每家企业利用自主标准形成差异的方针与利用特殊部件形成差异的思路极其类似。



可以说，其实很多日本企业都未能准确区分采用特殊部件带来的好处与不利。笔者认为，当产品已沦于大众化时，要直面这一事实，并采取各种办法如在成本、设计方面实现差异化等。但在现实中，日本企业还是在以特殊部件来实施差异化，结果导致设计开发期、生产前置期大幅延长，错失了以新兴市场国家为主的销售良机。这甚至令笔者觉得，日本企业恐怕只是不想承认自己的产品已经是大路货的事实罢了。（特约撰稿人：吉川良三）

作者简介：
吉川良三


1964年进入日立制作所从事软件开发。1989年作为日本钢管（现JFE控股）电子本部开发部长开发新一代CAD/CAM。1994年以韩国三星电子常务的身份，推动以CAD/CAM为中心的开发革新业务。回国后，于2004年开始研究日本制造业发展的方向性。著作有《三星的决定为何是世界最快》，《制胜经营》（合著）等。

【日经BP社报道】人们都说技术的发展是从模仿开始。希望获得新技术的国家和企业，最初无一例外地都采取了模仿的策略。现在，大举推行模仿战略的代表性国家当属中国，但在过去，日本也曾经有过模仿美国技术的时代。



模仿之后的阶段是逆向工程。逆向工程是以市场上已有的产品为基础，开发改良产品和低价位产品并大量销售的方法。这项策略的特点是提高市场占有率之后，利润将大幅扩大。



而逆向工程之后的阶段，叫做“正向工程”。是通过创新，自主开发高级产品并销售的方法。但随着市场成熟，价格竞争展开，多数企业都会在这个阶段被迫撤退。



从1950年开始，在大约20年的时光里，不只是汽车、家电产品，日本生产的绝大多数的工业产品都在模仿美国。进入逆向工程阶段估计是在1970年左右。之后，直到1980年左右，才转入正向工程的时代，迎来了创新的繁荣期（图1）。

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图1：技术发展阶段与逆向工程 初期是从单纯的模仿开始，随后进入分解产品，重新组织功能推出产品的逆向工程阶段。在这个阶段，三星电子以新兴市场国家为中心夺取市场，获得了巨大的利润。日本也曾走过这条道路，现在正处于正向工程阶段。

在始于2000年的全球化时代，包括三星电子在内的韩国企业成功实现了逆向工程。但对于日本来说，逆向工程如今似乎变成了一件难事。

创新不等于有竞争力
       2000年以后，日本接连不断地涌现出创新，例如电视领域的液晶显示器、等离子显示器，使用LED（发光二极管）的背照灯，以及锂离子充电电池。



而在韩国和中国，并没有出现像样的创新。通过把日本创新开发的技术组合到一起，两国的企业制造出了令用户感到“兴奋”的产品，但不夸张地说，在这个过程中，完全没有孕育出基于创新的新技术。尽管如此，两国的企业依然以“兴奋”的感觉为武器，捕获了随全球化出现的新兴市场国家这个既新鲜又富有多元化的市场，扩大了利润。



可以确定的是，在三星电子擅长的电机产品等领域，基于创新的新技术与竞争优势没有直接关系。不得不说，至少在日本以外的世界市场上，确实存在这样的情况。通过逆向工程组合现有的技术，完全可以制造出畅销的产品。与追求最尖端的技术相比，反而是迎合形形色色的用户，营造出“兴奋”、“心动”的感觉更加重要。毕竟竞争力是赢得用户选择的能力，只有用户喜欢，才是具有竞争力的产品。



虽然使用的是现成技术，但是，要想制造出多样化的产品，开发体制必须要大幅调整。在笔者任职于三星电子期间，该公司确立了完全有别于日本企业的制造*流程。在这个流程中，该公司最重视的是速度。



对于已经沦为大路货的电视，开发只需3个月左右。“过季快”的手机、智能手机等产品开发速度更快，新机型一款接一款，开发一款只需2个月左右。而在日本，有些企业甚至要花上1～2年的时间。

实现高速开发的逆向工程



快速开发的实现依靠两个要素，一是本连载上次介绍的彻底使用通用部件，另一个就是以日本产品为原型的逆向工程。在这里，逆向工程必须与单纯的模仿区别开来。单纯的模仿无法制造比原型更好的产品，但逆向工程深入到了产品的设计思想，能够开发出有别于原型的新产品。



从三星电子的角度来看，作为逆向工程出发点的日本产品，是功能齐全的复杂体系。该公司要将其分解成功能单位，去掉自己认为多余的功能，加入自己认为需要的其他功能。这样制作而成的，可以说是派生产品，三星就是通过这样的方式，追求“兴奋”的感觉。



日本产品往往包含着很多连日本用户也不用的功能，完全可以对功能进行取舍，就算精简功能，降低价格，也完全可以制造出畅销产品。而且，取舍能够带来众多的变化。另一方面，就像面向印度市场的冰箱装锁一样，对于企业认为必要的功能，要积极追加。



总而言之，作为原型的款式只需从日本买来即可。三星需要做的，只是以此为基础，派生出多种多样的产品，因此开发产品的速度极快（图2）。

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图2：基于逆向工程的产品开发 逆向工程不是单纯模仿产品构造，而是分解产品由哪些功能组成，通过重新组织，创造出其他产品。

如果逆向没有深入到产品的功能，而是直接抄袭构造，就会成为侵犯知识产权的“山寨货”，这种情况在中国尤为泛滥。举一个简单的设计开发杯子的例子。假设原型产品有把手，逆向工程会思考为什么安装了把手。也就是剖析原产品设计人员安装把手的设计思想。



由此可以得出“可能是为了端热饮”之类的推测。如此一来，就可以判断：“只盛放冷饮的杯子不需要这样的把手”。这就相当于功能的减法。在恰当的设计思想下，功能可以精简。



但是，倘若单纯模仿构造，情况就不一样了。单纯模仿是出于“因为原型有把手，虽然不知道为什么有，但派生款式还是保留好了”的思路，对于设计思想不做深入研究。虽说安装了把手，但是为了削减成本，安装偷工减料，没过多久便会脱落。这就是所谓的山寨货。

没有创新的开发



就这样，在逆向工程的帮助下，三星电子只需组合现有技术，就能制造出畅销产品。值得注意的是，该公司通过这样的方式，正在源源不断推出全球畅销的商品。前面也曾提到，在全球化时代，要想销售已经沦为大路货的产品，需要的是提供客户看得见的便利性和“兴奋”的感觉，但非常遗憾，这与技术是否具有革新性关系不大。



把视野放宽到中国，原本应该处于单纯模仿阶段的中国，正在渐渐靠近逆向工程的阶段。也就是说，今后，在相同的商务模式下，韩国企业将被迫面临与中国企业的竞争。



因此，再过上一段时间，韩国企业吃苦头的局面或许也会越来越多。因为韩国企业并不一定会选择向技术创新的方向前进。三星电子也不例外。



本连载第1回曾介绍过，只有花费大量时间，平心静气地搞研发，技术创新才能实现，因此，地缘政治学层面、社会层面的稳定性必不可少。但与日本相比，现在的韩国和中国并不具备足够的稳定性。而日本在地缘政治学、社会层面上的稳定性甚至高于欧洲。由此可见，在这个世界上，能够掀起创新的国家少之又少。



既然如此，擅长技术创新的日本为什么造不出智能手机？对于这一点，笔者也觉得费解。日本拥有几乎所有的技术，但却没有将其组合，创造出智能手机这种新形态。

设计只包括到基本构造的敲定



这或许是因为多数的日本企业不认为逆向工程属于设计工作。倘若果真如此，笔者觉得这种想法完全错误。逆向工程是设计技术人员应该着手参与的具有创造性的工作。



这里需要注意的是“设计”的范畴。按照笔者的思路，敲定产品基本构造及其之前的环节是设计，也就是设计人员应该承担的工作。根据需要的性能参数，确定以怎样的构造实现哪些功能十分重要。三星电子的逆向工程，也是决定各个产品基本构造的活动。该公司会通过试错的方式，从不同角度展开探讨，确定加入哪些功能、排除哪些功能，以及应当新增新哪些功能。



敲定构造后，详细推敲量产细节的过程是操作，而非试错。日本企业把设计人员的能力用在了这个地方。



在日本，让设计人员使用3D-CAD这种荒唐的想法为什么会占据主流？3D-CAD处理的是立体形状，在没有敲定构造之前无法使用。明知如此，还要让设计人员使用3D-CAD，起到的效果，只是把设计人员长期绑在敲定构造之后的操作环节上面而已。长此以往，设计人员的能力将越来越差（图3）。

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图3：设计技术人员的工作到敲定构造为止 日本的设计技术人员亲自使用在敲定构造之后才能派上用场的3D-CAD。如此一来，设计人员的能力被无谓地分散。

       3D-CAD在设计模具、表现平滑曲面等许多地方都能发挥作用，笔者完全不想宣扬“3D-CAD无用论”。但敲定构造之后的建模等工作应该交给操作人员。笔者在三星电子是这样做的，回国后也与不少日本企业聊过这个话题。其中，有一家日本汽车企业似乎恍然大悟，不再让设计人员使用3D-CAD，把这项工作交给了操作人员。



对于开展逆向工程，敲定构造之前的过程十分重要，如果把重点放到创新，其重要性就更上一层楼。但在多数日本企业，设计人员甚至把使用3D-CAD当成了一种自豪。着实令人感到诧异。（特约撰稿人：吉川良三）

作者简介：
吉川良三

       1964年进入日立制作所从事软件开发。1989年作为日本钢管（现JFE控股）电子本部开发部长开发新一代CAD/CAM。1994年以韩国三星电子常务的身份，推动以CAD/CAM为中心的开发革新业务。回国后，于2004年开始研究日本制造业发展的方向性。著作有《三星的决定为何是世界最快》，《制胜经营》（合著）等。

【日经BP社报道】大约是日本机电企业的业绩尚未陷入怪圈之前的在2010年，笔者有机会与某大型机电企业的技术人员们交流。在问到有否对韩国三星电子畅销产品拆解、调查时，对方的回答是“当然有”。有意思的是，对于调查的结果，技术人员们表示“但三星电子的产品在技术上全都不合格。用我们的标准来检查是次品，根本出不了货”。



笔者没有问具体有哪些问题，总之，评价就是“这样的东西竟然能畅销”。然而现实是，就是这些产品如今畅销全球。或许是因为缺乏海外工作经验之故，多数日本技术人员根本不了解全球市场的现状。笔者甚至事先还曾给这些说“三星电子只出次品”的技术人员打过预防针：“在全球市场上，你们的思路恐怕行不通”。


“以检查为荣”是否通用？



不了解全球市场的现状，日本企业根深蒂固的“虽然不畅销，但技术实力雄厚”的观念会越来越强吧。虽然没有明说，但“滞销是因为销售和营销不得力”似是这些技术人员真正的想法。我觉得，对有这种想法的技术人员，不妨让他们亲自去到新兴市场国家，像三星电子的地区专家那样，认真听取当地的意见。



全球市场与日本国内的一大差别是对待检查的看法不同。日本企业因注重质量，在工序中和工序间都会作严格检查，不用说要防止次品流向客户了，甚至要防其流向后工序。但这至少对客户而言并不是值得炫耀的地方——这是全球市场的常识。



日本企业常说“我们拥有多达100人的完善检查体制”，“每道工序都进行检查，对品质一丝不苟”。但听到这样的话，全球市场的多数客户却会回应说：“请不要把检查的费用加到产品上”（图1）。

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图1：客户对于检查的看法 在全球市场上，严格的反复检查不一定能够赢得信赖。

在客户看来，检查成本只是缺陷对策成本，纯粹是企业内部的问题。客户的本意是“我们会为满足提出的要求支付合理代价，但没有理由承担缺陷对策成本。就算再怎么强调检查的完善，我们也没有兴趣”。越是强调检查的周密，客户反而会猜疑“生产的工厂是不是次品率高？”


像这样日本企业内部的考虑与全球市场，特别是新兴市场国家客户的想法大相径庭。的确，对于关乎人命的产品、不能停歇的设备及以高品质为卖点的产品，检查绝对不容轻视。但对于面向个人的家电产品和数码产品，多数日本企业现在依然多在强调“因为检查周密，所以品质有保障”的说法。

“不检查”的思路


或许有认为“如果检查力度小，进入市场后的维修等费用就将扩大”的看法。三星电子的确也出过这样的问题。因为设计人员在设计电视机壳内侧的支柱和加强筋时过于随意，导致模具成形时的精度不够，所以，只能硬压入印刷布线基板，时常导致损坏。为此，从大约10年前开始，三星更改设计，去除了支柱和加强筋。再加上电子化与模块化的帮助，成功制造出了无需支柱和加强筋的产品。而且没有特别强化检查（图2）。

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图2：不检查也不维修的思路 不检查，的确会有次品流入市场。但是，与强化检查相反，也可以采用排除产品中的复杂因素，省略检查的思路。这就是三星电子的思路。

这不是单纯改变产品构造，而是转换思路。去除支柱和加强筋后，因为不使用螺旋夹，所以产品无法修理。于是，又有了“不修理而直接换新机”的思路。就是说，如果产品在保修期内出现故障，只要不是客户的过错，就免费更换。



不只是电视，多数日本企业的家电产品和数码产品除了支柱和加强筋，还装有螺丝。使用螺丝估计是出于“可能需要拆解修理”的想法。

管理客户的“体感次品率”



总而言之，三星电子与日本企业看待缺陷的思路存在根本差异。三星电子拥有把客户感受到的缺陷视为缺陷的“体感缺陷”指标。存在体感缺陷的产品数量除以总供货量，再乘以100就是“体感次品率”。该公司严格管理着这一指标。



笔者还在三星的时候，曾经分析过体感缺陷，在这些缺陷中，与产品本身的功能质量相比，说明书措辞不清、说明不够详尽、操作性差、销售店态度差之类的项目更多。这些对于客户而言，是不可容忍的“缺陷”。倘若置之不理，难免引发“以后不买你们产品”的最坏情况。但对于客户的这些意见，日本企业虽然会将其作为投诉受理，但不会将其视为缺陷。



也就是说，三星电子的检查标准不是企业自行制定的尺寸公差等内部标准。就算符合企业的内部标准，如果客户感觉不好，那就是缺陷，但即使不符合内部标准，只要客户没有感觉不好，那就不是缺陷。



其实，三星电子对于内部标准的概念本就淡薄。缺陷事例积累多了，客户感受到缺陷的标准会逐渐清晰，那么就将其定为检查标准。这样可以避免多余的检查，以及因通不过检查而调整设计等多余的成本。

“零交货期”是基本


交货期也是如此。曾经有韩国人问笔者：“日本为什么有交货期？”也就是说，在韩国人看来，要“一手交钱一手交货”。



因为丰田生产系统等理论深入人心，无论在怎样的情况下，日本企业都坚持“库存是坏事”。日本是从生产效率、生产技术等自身情况看待库存的。减少库存是为了降低成本，因此才产生了减少在制品库存和产品库存，卖多少造多少的思路。



然而，如果上升到全球化的层次，客户恐怕更希望生产企业尽可能保留库存。虽然多数的日本企业认为，产品是价格越低越好卖，与有没有库存无关，但产品的竞争力不只是低成本，还包括很多方面。客户并不关心企业在什么地方花费了多少成本。



日本存在着这样一个讨论话题：“制造取决于如何让设计信息顺利传达到下游工序”。笔者觉得，作为前提，还需要传达“畅销产品的设计信息”。因为在日本，即便不知道行情如何，产品也会上线生产，一旦滞销，便会造成库存积压。



这或许就是“库存是坏事”的来源，但是，如果一开始就生产畅销产品，是不是自然就消灭了库存？

利用3D打印机解决库存问题



最近备受关注的3D打印机，从大约3年开始就成为了韩国的优势领域之一。3D打印机在欧洲和美国也在快速普及，一般的模具都可以使用3D打印机制造的成型品。与过去需要使用100万次以上不同，现在，多为使用1万～2万次就足够了。



能够实现高品质成型的3D打印机虽高达数千万日元，但市面上已经有了便宜的小型3D打印机。韩国拥有多家3D打印机企业，只需300万～400万日元，就能达到相当高的成型精度。牙科使用的填充物、齿冠、假牙的原型也在使用3D打印机制作。


       3D打印机若继续进化，可以极端地说有些种类的产品将无需在工厂制造。终有一天，我觉得大家将能够在家中，自己制造所需要的东西，如为恋人送上自己制造的世界上独一无二的礼物等。倘若不会制作3D数据的人多，则代理数据制作和成型的服务业估计将会普及。即，在接到客户从家中提交的订单后快速制造，并把成型后的制品送货上门的服务等。



这其实就是“卖什么就造什么”的制造方式。制造客户需要的产品，从供方的角度来看，完全符合什么畅销（卖什么）就造什么的原则。因此，库存自然为零。这与丰田生产方式所谓的零库存概念不在一个范畴。丰田生产方式虽然号称卖什么造什么，但实际上是根据各个期间的销售预测制造产品。而使用3D打印机的话，卖不出去的商品一个也不用造。笔者认为，这才是3D打印机给制造业带来的最大改变（图3）。

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图3：3D打印机真正的价值在于建立零库存体制 客户根据企业的设计信息，制造自己想要的商品。卖不出去的商品一个也不用造。即，能够实现终极的零库存。

但是，在很多企业过度追求品质的日本，3D打印机的普及速度恐怕会落后于海外。因为日本企业往往会受到“虽然方便又快捷，但强度上存在隐患”、“如今的品质还无法投入使用”之类的牵绊。


       3D打印机的潜力不用不知道，无论是牙科用途还是其他用途，在韩国、中国，乃至欧美，边用边改进的思路都普遍存在。也就是与用户携手，一同搞清楚什么是好、什么是坏。但在日本，如果商品不完善，得到充分验证，就得不到用户的认可。日本的用户究竟能不能接受下载3D数据，使用3D打印机成型呢？



注重品质虽然重要，但是，如果不管客户买不买，只一味提高品质，造成过剩，世界制造业的新潮流或许将把日本甩在身后。（特约撰稿人：吉川良三）

作者简介：

吉川良三

1964年进入日立制作所从事软件开发。1989年作为日本钢管（现JFE控股）电子本部开发部长开发新一代CAD/CAM。1994年以韩国三星电子常务的身份，推动以CAD/CAM为中心的开发革新业务。回国后，于2004年开始从事日本制造业发展的方向性相关研究。著作有《三星的决策为何是世界最快》，《制胜经营》（合著）等。

【日经BP社报道】本连载之前先后介绍了韩国三星电子的品质思路（【三星研究】（三）“品质分三六九等，按需设计与制造”，【三星研究】（七）检查标准由客户定，厂商不要无谓举动）。其实，不只是品质，三星电子关于QCD（品质、成本、交货期）的整体思路都与日本企业大相径庭。在三星电子看来，QCD的标准完全由客户决定，企业的自主标准基本没有意义。


       QCD是直接关系到竞争力的重要因素。日本企业也会强调“我们当然考虑到了客户”。但实际上，在很多方面，日本企业都是“误把企业自行制定的标准当成了客户的标准”。


Q与其说是尺寸公差，不如说是体验品质



首先来谈QCD的Q，也就是品质的标准。日本企业与三星电子之间，差别最大的就是关于Q的思维方式。笔者讲一个具有代表性的关于电视尺寸公差的事例。



笔者还在三星电子供职的时候，电视还是显像管。显像管电视的机壳是分别成形前盖和后盖后组装在一起的。对于机壳部件之间的接缝，日本企业设置了1/1000mm左右（μm等级）的高精度标准，并且忠实执行。看到这种情况，三星电子也打算效仿，但模具返工了10次，最终还是没有做到。



然而，三星电子从中得到了其他的发现：接缝从机壳的上下左右可以看到，但从正面看不到。而众所周知，电视看的是正面的画面。因此，该公司决定在接缝的精度上做出妥协。具体来说，就是把接缝的精度放宽到0.2mm左右，与日本企业差了两位数之多。这样一来，通过接缝的缝隙甚至能看到里面的部件，但三星并不在意。模具的返工次数因此减少到了两次。大幅降低了成本。



实际上，三星电子确实推出了接缝精度为0.2mm的显像管电视。但并没有因为机壳的缝隙受到任何投诉。如果按照本连载上次介绍的“体验不良”的思路来说，这意味着用户并不在意接缝大。也就是说，购买电视的客户认为“这是符合售价的合理品质”。



如上所述，在三星电子看来，“不良”取决于客户是否感觉“不良”。相反，对于高品质，该公司也同样是根据客户的感觉进行判断。在该公司的思路里，完全没有严守尺寸公差等于品质好的概念。



按照日本企业的标准，倘若机壳出现0.2mm的缝隙，恐怕公司内会掀起轩然大波：“从没见过品质这么差的产品”。这样的产品当然要盖上“不良”的标记，不会被允许上市销售。



日本企业虽然“降低成本”的口号喊得响亮，但对于降低品质，总是充满抵触情绪（图1）。证据是日本的技术人员常说：“不能图便宜降低品质。”客户在购买低价商品的时候，一定程度上已经预料到了质量问题。不会因为低价商品的品质不及高档商品而将其拒之门外。只要售价与品质相当，完全可以接受。

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图1：降低成本与品质的关系 三星电子重视品质与售价相符。而日本企业在降低售价的同时还要竭力维持品质，或是在维持品质的前提下压缩售价。

更令人担心的是，“不为图便宜降低品质”的态度调转180度，就容易产生“品质好也不涨价”的想法。倘若果真如此，品质与售价就无法达到合理的平衡，所以日本企业难免会自己绑住自己的手脚。

C与其说是成本，不如说是价格



对于C，也就是成本，三星电子是首先设想客户愿意购买的价格，从中减去利润即为成本。日本企业最近终于发现，在成本上叠加利润计算售价的方法并不现实。而日本企业的问题是把成本与价格分开来看，只考虑如何降低成本。



为了降低成本，三星电子从很早就开始采用VE（Value Engineering）。假设一款产品过去的售价是100日元，其中成本占90日元，利润为10日元，竞争对手必会推出低价位机型，把售价设定在80日元。三星电子当然也会努力把成本降低到70日元。但差别在于，即便如此三星还会努力提高售价。



具体来说，就是随时随地寻找提高附加值的点，例如“能不能改进设计，把售价提高到120日元”（图2）。如果发现无法提高售价，也无法把成本降到70日元，就立即中止制造该款商品。就算量产已经开始，倘若成本增加，也要马上停产。

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图2：使售价与客户价值联动 不是依靠低价位产品确保成本竞争力，而是通过提升客户价值，可以提高价格（售价）。三星电子两面兼顾，但多数日本企业只关注降低价格。

而反观日本企业，对于尚未沦为大路货的产品，许多日本企业均一门心思研究如何把成本降低到70日元。其实，日本企业也在努力通过多功能化等方式提高附加值，但对于客户而言，是否真的提高了价值尚且存疑，附加值在售价中也没有得到体现。



日本企业完全被“提高竞争力只能降低成本”的固定观念绑住了手脚。而且，项目一旦启动就无法中途停止，即使成本最终没有达到70日元，产品也会上市销售。



或者说，日本企业或许没有把成本和售价区分对待。日本企业过分相信不降低售价就不会畅销，因此会想方设法降低成本。如此一来，利润自然十分微薄。而三星电子降低成本的目的不是为了降低售价，而是为了保证利润。



作为努力提高售价的一个环节，三星电子在1997年的韩国IMF（国际货币基金组织）危机后，接纳了因前苏联解体（1991年）而流向世界各地的多位TRIZ（发明问题的解决理论）技术人员。当时正值2000年前后，为了让客户愿意出高价购买电视，笔者也参与研究了许多创意。包括可以从四周观看的立方体电视在内，虽然诸多创意最终束之高阁，但欧洲极其畅销的酒杯型电视正是此时的成果之一（三星研究（一））。

D是时效，不是交货期


对于D，也就是交货期，三星电子认为“根本不该有交货期”，不是“交货期越短越好”。因为在该公司看来，销售沦为大路货的产品等同于物物交换，理应一手交钱一手交货。因此，该公司十分重视按照客户要求的时效供应产品。



三星电子敲定每款电视等产品的产量是在量产开始不到1周之前。当然，这是2002年左右笔者还在该公司任职时的情况，最近似乎又缩短到了3天前。这就意味着，销售人员只需提前1周或是3天告知“这款机型要销售多少台”（图3）的机制已经建立。

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图3：在量产的一周前敲定数量 在一周前进行预测的话，销量基本可以做到准确无误。从客户的角度出发，在客户希望购买商品的时候足量供应非常重要。

提前1周确定“37英寸20万台，42英寸10万台，50英寸5万台”之后，销量——也就是哪家商场，哪种机型，分别进货几台也就一目了然。因此，只要按照销量制造，起码不会积压库存。换言之，就是构建了客户买10万台，就能按时造出10万台的体制。关于为何能做到这一点，第5次连载（钟情“通用部件”的制胜战略）已经做了介绍，是因为产品最大限度地采用了通用部件。



倘若使用特殊部件，销售人员就必须提前3个月给出“销售多少台”的预估。因为特殊部件从下单到交货一般需要3个月。这样一来，三星电子也和其他的企业一样，虽然知道需要在3个月前决定数量，但是，要想猜准3个月后的销量，可能性非常之低。于是，该公司调查了预测100％命中的时间点，结果发现是提前1周。因此，提前1周，如今是提前3天进行预测的体制也就应运而生。



现在，日本企业的销售人员似乎还是要提前3个月预测数量。但预测的准确率恐怕最多只有50％左右。这就难免造成37英寸畅销，但42英寸和50英寸库存积压的状况。为形成差异化而使用的特殊部件其实已经成为了导致库存增加、拉低竞争力的原因之一。


“VPT”好过QCD



综上所述，对于QCD，三星电子也完全是从客户的角度出发。但笔者觉得，“QCD”一词其实只是表示企业内部的态度和情况，并没有反映客户的态度。Q是企业内部的品质标准，C是制造产品要花多少钱，D是制造产品需要几天。这些都与客户没有直接关系。



客户关心的是体验好不好（Q），售价是多少（C），何时能买到（D）。如果按照实际情况，在客户看来，Q对应“价值（V）”，C对应“价格（P）”，D对应“时效（T）”才更为贴切。与QCD相比，“VPT”或许才是没有误解的准确表述。（特约撰稿人：吉川良三）

作者简介：

吉川良三

1964年进入日立制作所从事软件开发。1989年作为日本钢管（现JFE控股）电子本部开发部长开发新一代CAD/CAM。1994年以韩国三星电子常务的身份，推动以CAD/CAM为中心的开发革新业务。回国后，于2004年开始从事日本制造业发展的方向性相关研究。著作有《三星的决策为何是世界最快》，《制胜经营》（合著）等。